IT如何从技术机构转变为业务机构？

　　Crawford：现在我们以“我们和他们”的关系谈论IT。我们在过去的30年中自己就是这么做的。我们已经转向了业务并说：“看，你们不理解这些技术的东西；我们会帮你做的。”我们这样做的目标很正确，我们要把保护他们不被我们还能掌握的复杂技术所困扰。现在我们必须把这种概念称之为业务和IT的联盟，并构建成为“业务分析”的机构帮助这个联盟。

　　我的论点是，不要再把IT作为技术机构，并开始把它作为业务机构，例如市场、产品开发和工程。当你这么做的时候，就可以消除对大型联盟概念的需求。你已经是一个业务机构了。

　　CIO如何帮助实现这种变革？

　　Crawford：你真的需要可以和业务人员合作。没有市场总监过来跟你讨论名片“我们谈谈他名片的字体和材质。”他们会谈到的是信息和信息如何转化成更多的销售额和更大范围的产品和服务的采用。CIO需要和销售和市场总监谈谈“我知道市场关注的是解析信息。我知道销售是想要推销这些信息。如果在消息变更的时候就能第一时间获得信息不是很好吗？”如果销售很快获得信息是否获得共鸣的反馈，那么这些可以快速回馈到市场吗？这样会不会很有用？

　　这些可能需要技术的实现，但是这些对话中没有提到技术。

　　CIO如果要更多地参与到业务中，你有什么建议？

　　Crawford：这就是这些关系的价值。你必须要和IT部门之外的同时建立良好稳固的关系，同样还有管理团队。如果你已经建立的关系，而且已经表露出你可以改变这些想法，那么随着时间的推进你会赢得很多的尊敬。这不会一夜之间就发生，因为我们说的是改变一种文化，而文化需要积淀；但是它会开始进步。

　　我认为这是年轻CIO相较于年老CIO的优势所在，不是年龄方面，而是他们成长相伴的文化。年轻CIO会寻找和他们的前辈不同的做事方法。他们会找到可以标记他们大名和构成遗留资产的方式。而命令和控制心态的拥护者也是失去最多的人。

　　命令和控制的时代已经过去了。