当 Marina Levinson 于2005年进入NetApp担任信息总监时，用她的话来说，这家数据存储公司的IT运营部门“对一家价值5亿美元的公司而言已经很不错了”。事实上，NetApp 那时的价值已达到这一数额的4倍，并且每年以25%的比率增长。她的首要任务是筹建一个能促进而不是阻碍NetApp持续快速增长的IT组织。如 Levinson 所说：“谁也不想让IT在季度报告中成为阻碍公司实现收入目标的因素。”

　　加入NetApp后不久，Levinson 就评估IT组织的能力并发现许多需要改进的流程与工作。出于迅速扩展IT职能部门，使其跟上业务发展步伐的需要，对其推行广泛的组织变革势在必行。然而， Levinson 没有这样做，她找出了具体问题，并做出了一系列切实而极有价值的改进。为确保这些改进符合公司的战略方向，她采用了让业务单位内主要IT决策者各安其位的治理模式，并指派专人帮助她确定IT资源是否投资到合适的项目中。

　　实施这些变革计划并非总是一帆风顺：一直以来习惯于IT部门言听计从的业务部门负责人（以及IT经理），必须适应IT负责人对他们提出的疑问以及对整个企业IT战略给予的关注。然而，这些变革是必需的，虽然历经坎坷，最终却取得了胜利。

　　努力改变IT的影响力需要业务部门的紧密合作，还需要有能力向IT部门内外的同事证明变革的必要性和可行性——即便在讲求人本科技的硅谷也是如此。为了理解高科技企业信息总监如何实现这种变革，麦肯锡公司的 Roger Roberts 和 Tom Stephenson 在加利福尼亚州桑尼维尔的NetApp总部对 Levinson 进行了专访。

　　当您初进NetApp时，您是如何确定哪些方面需要调整的？

　　Marina Levinson：为了弄清这些方面，我们与管理层进行了高层会谈并召开了一系列工作会议，以此确定我们面临的最大问题，以及要想在接下来的18个月里取得成功，我们最需要关注的5~6项工作。

　　NetApp 在产品创新方面一直很强，凭借这一点，我们争取到了许多新客户。但近年来，随着我们深化与客户的服务关系，贴近客户就成了公司战略中更为重要的组成部分。当你向熟悉IT运营的信息总监和其他IT高管推销产品时，你会发现他们对IT客户支持和专业服务的期望非常高。我想，我们在过去四、五年里工作得非常出色，并真正发展了在这个领域内的杰出能力。例如，我们开发出可以远程诊断产品故障并向我们发出信号的系统，有时在客户察觉之前我们就能发现问题。

　　您当时如何确定的变革事项的轻重缓急？

　　Marina Levinson：由于公司发展迅速，我们以前从未真正关注过改进业务流程。但我们知道，作为长期发展战略的一部分，我们必须这样做。在正常的业务流程变革中，应该主要关注流程方面的改进。但我们90%的关键流程都与IT有关联，因此，我们必须同时着手改进业务流程以及支撑这些流程的 IT运营。我们的系统和流程是紧密联系的。

　　评估表明，公司IT现状与目标之间存在着大约200项能力的差距。我们认为，死抱六西格玛这样的东西会让公司和变革计划走上绝路，因为六西格玛这种变革方法论不能让你迅速达到目标。取而代之的是，我们发现更有效的方法是找出5种最有碍于我们扩展业务的关键流程能力差距，然后全力填补这些差距。这能让我们在继续快速发展的同时，预见到两三年后的情况，从而确保我们拥有指导业务和技术发展的路线图。我们每年都会重新审视这个路线图，因为我们的业务变化多端。我们的问题领域会发生改变，我们必须保持机敏，才能应对战略的变化。

　　例如，我们发现要想扩大业务，就需要改进“订单－现金流程”。我初进公司时，大部分的销售订单都必须由订单管理团队的人员手动处理。由于大量业务都集中在季末，这一流程确实妨害了我们的扩展能力。因此，大约一年前，我们开始从业务流程和系统方面着手处理这个问题，现在我们已经把需要手动处理的订单减少了75%。

　　在NetApp这种环境中做出改进并不容易，因为这里十分看重成效，90天的努力必须带来切实的商业价值。如果公司不能很快看到成效，疑问就将开始涌现。因此，沟通和变革管理至关重要，我们不仅要清楚地展示路线图，还要清楚地展示我们通过努力实施变革所获得的成效。

　　在长期变革计划中，您优先解决什么问题？您用什么监督模式来管理它们？

　　Marina Levinson：按照我们的战略，凡是能让我们更贴近客户和合作伙伴的系统就值得优先投资，特别是能让我们在竞争中脱颖而出的系统——例如，我提到过的诊断工具。

　　至于监督，我们有一个由高级人员组成的团队，他们向业务部门负责，也由业务部门评估。我们没有按职能部门划分这些人员，而是根据像“订单－现金流程”等跨职能流程来配置，然后给每个跨职能流程安排一名高级副总裁或执行副总裁级别的负责人。

　　对于每一个要改进的领域，我们都有一名运营负责人，其职责包括相应的业务流程。我们发现，当人们肩负流程设计和运营职责时，他们在实现业务流程改进方面就更加成功。

　　我们还为业务流程负责人和企业应用负责人确立一对一关系，例如，一名负责“订单－现金流程”的IT人员对应一名负责“订单－现金流程”应用的人员。这种关系在组织的IT与业务流程之间创造了协同效应。

　　我们正转向一种业务组合管理模式，这种模式为每个流程组安排了一名客户经理，其本质上相当于需求经理，该经理负责处理此业务领域的应用优先事项。我非常认可客户管理结构，因为我们不希望业务合作伙伴为我们的IT内部组织方式操心。我们希望找到一种简化方法来区分公司需求的优先级。而在我们这样做之前，总是喊声最高的部门才能获取IT资源。

　　您实施了什么样的治理方法来确保IT优先事项与业务优先事项一致？

　　Marina Levinson：我们有一个规模控制委员会，其成员包括最高级别的职能主管，并由信息总监、公司主计长和现场运行高级副总裁担任联合主席。该委员会可确保我们对IT和业务流程的投资都集中在公司最重要的优先事项上。我们总是要求业务人员和IT人员在投资中体现精诚合作。

　　在投资到达这一层面之前，投资项目都会在职能层面划分优先级。我们还会从流程和IT两方面监控大型计划，确保我们兑现自己的承诺。我们在其中加入了一个痛苦因子——让业务部门证明其IT投资的合理性，并要求他们所有项目的投资都获得实在的回报。组织中层级较低的人员会不时批评这个流程痛苦而耗时，但领导层级的人员看到了我们这种做法带来的种种好处。很明显，我们在IT项目支出方面处理得很精明。

　　将IT内部挑战和在公司其他部门遇到的挑战相比，您觉得哪个挑战更大？

　　Marina Levinson：在IT内部，有一个很大的挑战就是让人们跳出“接单员”模式。我们不应该对业务合作伙伴说：“告诉我们该怎么做。”而应该说：“告诉我们你们的业务挑战是什么，放心交给我们处理。请跟我们通力合作，让我们给你们提出如何改变业务流程和改进支持业务流程的系统的好建议，从而帮助你们实现希望达到的目标。”我们的IT负责人必须习惯并有权与公司其他人员平等合作。说实话，为了实现这一点，我们不得不在领导层进行了一些变动。

　　但相比而言，改变业务部门与IT的合作方式可能更难。当我们开始从听命者向业务合作伙伴转变时，有些业务经理感到不满：“你们为什么要问我这些问题？我很清楚自己需要什么。我想要两个安装了这个软件包的服务器。你知道这些就够了。你们不需要了解我的业务情况。”

　　这显然不是正确的回答。我们必须证明，如果公司不采取其他方法，业务环境就会变得不稳定。我们一定要让高管团队明白，如果IT运营方法不变，我们的IT系统和流程就会导致整个企业的失败。这样一来，恐惧因素的作用帮助我获得了消除上述风险的授权。

　　我还花很多时间与高管层建立关系。我向其他职能高管解释，我的成功有赖于他们的成功。然后，我必须说到做到。

　　您如何看待NetApp环境中的标准技术和创新技术？

　　Marina Levinson：我有一条很简单的经验法则。对于标准职能部门，例如，财务部和人力资源部，以及任何重要的运营而非战略部门，我们都需要使用标准技术。这些技术不用自己开发，买就可以了。

　　对于我们可以获得竞争优势的领域，我认为应该采用能比竞争产品更快上市的定制解决方案和创新技术。例如，我之前提到过的自我诊断系统，或者我们的客服门户网站 NOW（NetApp on the Web），我们的客户可以从该网站获得大量内容和自助服务工具，帮助他们管理自己的存储解决方案。这些技术能让我们在市场中获得竞争优势。

　　您怎样在自己的组织内部尝试使用新技术？

　　Marina Levinson：我们有一个架构小组负责服务型架构的设计布局（SOA），我们正在用成套技术建立 SOA 基础。但这种技术还很新，所以，我们的进展会比较慢。在这种企业架构下，我们还有一个团队专门关注提高员工生产力，改进与客户、合作伙伴和供应商协作的协作技术。

　　在过去10年里，很多公司对结构化流程和日常任务的自动化进行了大量投资。近年来，投资转向了知识型员工，这些员工根据结构化和非结构化的意见与对话来综合制定决策。您如何看待这一转变？

　　Marina Levinson：在结构化领域没有多少可以创新的空间。如果想创新，的确需要考虑协作和创立社区。在创立社区方面，消费者领先于企业一步，但我认为，这方面会有很多机会出现我们从未见过的非常有趣的创新。

　　我们公司的草根阶层中有类似的创新活动，例如，为工程技术人员创建维基（wiki）。制定一个令全公司都能受益的 Web 2.0 战略是必要的。必须在一开始允许不规范的存在，以便让人们尝试，但到了一定时候，就必须制定一个架构，或者说秩序。当然，现在还不可能量化这样做的益处，我们只需要相信，协作技术有助于提高员工生产力。

　　您在技术部门期间，信息总监的角色发生了什么变化？

　　Marina Levinson：信息总监是优化企业内技术应用的技术专家，这在过去很重要。但现在，在IT能带来竞争优势的公司里，信息总监应该具备丰富的业务经验，或与业务部门有过足够的合作，这样才能清楚、容易地理解业务战略并将其转换成IT战略。公司随时都可以雇用技术总监或从第三方购买技术知识。但更重要的是要了解业务战略。我坚信，我们在IT方面做的任何事情都必须以业务战略为准。我从不认可为技术而技术的项目。

　　在我们这样的高科技公司里，信息总监的职能还包括应用公司自己的技术，然后向外部客户展示。这是我们IT战略的组成要素，但却是高科技公司独有的。我们带来的战略价值在于，我们能够帮助业务主管了解什么能推销给客户、什么不能，以及其中的原因。我对销售人员说，我就是客户。如果你能推销给我，就能推销给跟我一样的人。能有人友好地听你推销，并从最终客户的角度来帮助你了解自己产品的价值定位，这一点非常可贵。