外包那些具有清晰业务规则并被良好定义的流程，CIO 们将看到令人欣喜的结果。贝涅特·盖尼斯发现定义清晰的小规模外包非常有效，然后将外包扩展到全公司的数据仓库管理。

　　肯·耶维斯：同样的硬件、同样的数据，但外包商的效率更高，因为他们比我们理了解如何运行主机系统或许你已听说过关于外包的种种成败得失，并为外包失败的比例之大而感到惊讶，但现在让我们看看三位CIO的经历：

　　5年前，能源巨头Cinergy公司的一个业务部门把数据库管理外包了，但并没有考虑将它与其他相关业务建立扩展联系。当公司的IT系统进行集中式管理2年后，CIO 贝涅特·盖尼斯(Bennett Gaines)要求外包商提供全公司的数据库管理服务，于是外包商帮助他实现了从数据中心到企业数据仓库的技术跨越。

　　4年前，信用联盟的软件开发商Summit信息系统公司外包了其位于佛罗里达州中部的数据中心的灾难恢复业务。就在2004年，佛罗里达州不幸遭遇了历史上最狂暴的飓风季节，“外包商可以在任何状况下，确保我们的系统运转正常。”Summit数据运转中心的副主管史蒂夫·斯坦巴哈(Steve Steinbach)说。

　　3年前，拥有82亿美元资产的汽车控股公司JM Family的主机运行已经趋于稳定，于是它将所有的主机硬件、软件和运行都外包出去。外包商接手后立即优化操作，让备受争议的月度财务报表在早晨第一个出现在业务主管们的办公桌上，而不必像过去那样延迟到下午。高级副总裁兼CIO肯·耶维斯(Ken Yerves)说：“同样的硬件、同样的数据，但外包商的效率更高，因为他们比我们更了解如何运行主机系统。”

　　事实究竟怎样？CIO们果真会对他们的外包合同感到满意，甚至赞叹他们的外包商吗？看起来好像很奇怪，但的确，许多外包项目十分成功。

　　Cinergy、Summit和JM Family三家公司通过外包那些有着清晰业务规则并被良好定义的流程取得了成功。美国麻省理工学院信息系统研究中心（CISR）的首席科学家珍妮·罗斯(Jeanne W.Ross)称这种外包协议为“交易关系（transaction relationships）”。CIO将项目外包的理由很充足：取得专业技术使用权，寻求可靠的IT服务支持来处理各类需求，或是让内部员工从事更有价值的工作。

　　最近CISR和美国CIO杂志的调查发现，在84家公司的90项外包项目中，CIO对于“交易关系”越来越满意，90％的IT主管认为他们的外包很成功。

　　外包什么

　　选择将什么样的工作外包以及选择哪一类外包商，是准备外包的CIO需要面对的第一项决定。罗斯认为，关键是交给外包商的工作必须是明确定义的、可剥离的或经过慎重考虑的非核心业务，像桌面服务、业务连接和主机处理等。

　　但这类业务是因公司而异的。JM Family每年都会对公司的技术加以分类，并区分IT花费的优先级，从而决定什么应该由公司自己完成，什么应该外包出去。每年8月，CIO耶维斯会将所有的技术分为4类：新兴技术、主流技术、成熟技术和过时技术。IT部门应当重点关注新兴技术和主流技术的预算、培训和人员结构；成熟技术在应用上无法扩充又必须保持正常运转，所以考虑外包出去；过时技术则任其自然淘汰。2002年8月，经过流程改造，耶维斯带领团队第一次对主机系统加以分类，放弃了3个业务流程当中的1个。2003年选定IBM作为其外包商。

　　对于JM Family来说，选择外包商并不是最棘手的工作。耶维斯从同行和分析师那里听到了许多关于外包合同争议的可怕故事。而CISR和CIO杂志的研究显示，合同谈判的拖延会破坏外包协议。所以他努力寻求化解冲突的办法：他召集双方的主管和律师，把他们隔离在当地的一家旅馆里，“我给了他们72小时，并告诉他们如果到那时仍不能达成协议，就放弃合作。” 耶维斯说，“这一招果然奏效了。”

　　一个理想的“交易关系”在合同谈判时应当坦率直接；准备外包的服务可以被剥离；公司和外包商对于合同有共同的目标——快速、简单而且价格合理。如果客户明确需求，交易关系外包将很容易取得成功。
 
　　学会放手

　　提到“交易关系”，CIO越是放手管理，效果往往越好。CISR和CIO杂志的研究发现，客户干涉承包商的运行过程往往会增加成本，并破坏双方的收益。但对CIO来说，放手日常管理并不容易。

　　Summit 的斯坦巴哈主要负责管理佛罗里达州数据中心，这个中心对125家公司的300个客户负责，掌管着120万个银行账户，每天要处理100万笔交易。如果数据中心出现问题，管理者的日子就会很难过。2001年，为确保这些数据在飓风或洪水来临时能够继续运转，斯坦巴哈决定将灾难恢复服务外包出去。他对于选择HP来承担这一工作感到很有信心，但却“最担心管理失控”。

　　所以，在2002年夏天（一个平静的大西洋飓风季节）系统准备向HP切换时，斯坦巴哈为确保安全增加了测试。在此期间，HP提出进一步梳理备份和灾难恢复流程的建议，并且每次测试的结果都令人满意，这逐渐增强了斯坦巴哈信心。

　　但2004年“夏季飓风”降临南部时才迎来了真正的挑战。这一年斯坦巴哈三次宣布数据中心进入紧急状态，但那时他已经放心地交给HP去处理。虽然飓风着陆时数据中心被迫关闭，然而HP却随时提供监测并保持待命，甚至同意保存整个飓风季节的系统备份，并免费提供给Summit。

　　现在斯坦巴哈专注于梳理Summit这端的流程，例如决定是否需要HP紧急待命，而不是等待或期望飓风改道。他现在很少花时间在处理与HP的关系上，而HP的主动性也逐渐加强——当2005年夏季飓风再次出现时，HP反而给他打电话提醒。

　　但是，当“交易关系”可以放手交给外包商进行日常管理时，有必要回顾一下双方的关系，看看有什么值得改进的地方。例如，斯坦巴哈与HP就在备份站点上增加设备或者选择改进方法等问题进行协商时，先后4次变更合同。“我们之间的关系已经非常稳固。”他说，“这是我没有预料到的。”

　　改进的建议有时也会来自于外包商。当然，外包商有自己的动机，比如为了节约成本或是增进与客户交流。但是出于“交易关系”的自然性，他们也会主动为客户提供更好的解决方案。

　　优化流程

　　看到如此的成功率和收益，你可能会奇怪为什么不能将所有可以剥离的业务外包出去。这里需要注意的是，一味强调“交易关系”会让一个公司的IT架构缺乏创新。根据CISR的研究发现，短期内“交易关系”能够帮助一个公司理清所有孤立的流程，但是长期来看，这样的关系会加剧一个公司的应用筒仓效应（application silos）。也就是说，如果公司不事先理清所有内部流程，外包只会让你的内部架构变得越来越混乱。

　　Cinergy公司就曾犯过这样的错误。2002年在CIO盖尼斯到任之前，该公司与DBA建立了“交易关系”，将其商业能源部门的数据库管理外包给DBA。当时，Cinergy的IT系统分而治之，四个业务部门各有自己的流程。尽管DBA努力服务，但盖尼斯说：“这只不过为该业务部门提供了特殊的需求，但却无法升级。”

　　直到盖尼斯接手负责这个47亿美元公司的集中式IT系统管理，他上任的第一件事就是结合未来的需求来评估公司的IT服务交付模式。“我们有机会融入更多的新技术，但这需要整合公司的数据仓库。”但盖尼斯清楚自己没有足够的能力完成这一工作。

　　盖尼斯开始寻找外包商，他非常认同DBA在这方面的经验。“他们要处理的数据库非常复杂，但他们已经为我们管理着一个相当可靠的数据库。”所以，他选择了DBA。通过重新检验与DBA的外包关系以及扩展它作为公司架构战略的一部分。DBA还直接为Cinergy的其他外包商提供了有价值的工作，并且为Cinergy的应用软件开发和维护提供了强大而可靠的数据库。

　　令盖尼斯印象最深刻的是，DBA能够迅速地帮Cinergy从旧的数据库模型转移到企业数据仓库中去。“我们无法做到。” 盖尼斯说，“但DBA具备这种能力，因为这是它的工作。尽管并不是深奥的科学，但对于我们而言却是如此的重要。我们的客户恰恰需要依赖数据仓库建立新的应用软件——能找到DBA这样的伙伴真的很重要。”

　　“有了外包，很多CIO变得轻松了。”罗斯说，“但是外包的项目越多，风险也会越大。”所以，必须谨慎，不要轻易“冒险”。