在项目管理中，怎样评估项目绩效是许多企业决策者的难题。某公司总经理刘总也遇到了这方面的困惑：公司出于提升管理水平的目的最终决定实施ERP项目，经过全面的考察、评估和谈判，项目终于正式启动并如火如荼的进行着，刘总身为企业总经理担任ERP领导组组长，今天一早就将执行组组长王主任叫来，想了解一下项目的执行情况。

　　王主任有点吞吞吐吐地说：“刘总，关于项目我有两个消息，一个好消息，一个坏消息，您想听哪个?”刘总纳闷地说：“从好消息开始说。”王主任开始汇报：“好消息是项目成本节约了，按照项目计划我们到现在为止的预算是100万，实际花费了80万，为公司节省了20万!坏消息是项目进度落后5天，根据合同约定，由于我们的原因导致合同延期，我们需要按照每日2万元的标准支付对方违约金，也就是说我们损失了10万元。不过从整体来看，我们还是为公司节约了10万元资金，进度方面我会安排加班，也不成问题，鉴于这种情况，能不能从节约的经费中拿出1万元，奖励项目组鼓舞一下大家的士气?”刘总听了汇报后，没有立即答复，因为他对上述的项目绩效评估有困惑。如果你是刘总，你该如何处理?

　　我们暂且放下刘总的难题，先看看ERP项目的特点。ERP项目一般具有投资大、周期长、复杂度高和风险不可控等特点。这些特点导致如果在实施过程中不能进行有效的控制，则必然会带来企业和实施方的矛盾激化，并可能引起进度、成本和项目质量的失控，最终导致项目失败，给企业带来损失。为了防止上述结果的产生，必须对项目进度、成本、质量、合同以及项目信息进行管理，并且加强双方的沟通协调工作。由于不同的管理和统计方法使我们得到的项目信息是支离破碎的，不能形成一个统一的指标体系。而对于项目绩效来说，除了质量以外，其最关心的就是成本和进度，特别是项目执行过程中，主要控制的就是保证项目规划阶段的各种计划工作得以实施，对实施过程中的偏差进行管理。因此，如何真实反映项目的真实状态是项目经理的一个难题。

　　项目管理过程中我们常用到的进度管理的方法包括里程碑估算法、功能点法、成本法和挣值分析法。其中里程碑估算法适用于定性分析，对于以前有过类似项目经历的，项目经理会根据经验进行划分和估算。这种方法的优点是操作简单，并且比较准确;缺点是受项目经验的影响较大，对于不同的项目或者没有经验的项目经理来说，容易出现较大的偏差。功能点法通常适用于相对明确和简单的项目，如果各个功能点的工作量相差比较大，则会带来较大的误差。成本法适用于严格按照计划执行的项目，缺点是成本法计算的其实是预算的耗费进度而非项目的耗费进度。挣值分析法(Earned Value)是一种能全面衡量项目进度、成本状况的整体方法，其基本要素是用货币量代替实物量来度量项目的进度，它不以投入资金的多少来反映项目的进展，而是以资金已经转化为项目成果的量来衡量。回顾一下项目中计划以及跟踪的过程，通常会考虑几方面：

• 需要交付什么结果?
• 需要通过哪些工作来交付这些结果?
• 需要谁、什么时间(顺序)以及花费多少钱来完成?
• 实际花费了多少?

　　这些方面有很多的统计、计量方式，但是公司的总经理，往往最关心的衡量指标是资金。挣值分析法的三个指标 PV(计划价值)、AC(实际成本)、EV(挣值)，就是以货币为单位，分别以量化的方式表示上述三个方面。下面我们以软件项目来说明这三个指标。

　　用一个简单的例子说明这三个指标的管理体系。实施顾问小李当前有一个任务，编写物流的实施方案。这个任务的时间是5天。假设小李每天的人工成本是1000元，那么这个任务用货币来表示就是5 * 1000=5000元，这个就是该项任务的PV(Planed Value，计划的价值)。假设小李3天后就完成了实施方案的编写，那么这项工作的AC(Actual Cost，实际成本)为 3 * 1000 = 3000元。挣值EV(Earned Value，挣得的价值)，表示的是任务的实际完成程度，小李成功完成该任务，故挣值就是5000元，和任务的PV一样。但如果三天后该任务只完成了一半，挣值就是2500，该任务的PV的一半。也就是通过将该任务的EV与PV比较，我们就可以知道任务的完成情况。这三个指标分别反映了任务的计划情况、实际投入、实际完成程度。挣值分析法用两个差异值指标和两个指数指标来衡量项目投资绩效和进度状况，两个差异值指标为：

　　(1)进度偏差SV = EV-PV

　　(2)成本偏差CV = EV-AC

　　两个进度控制指标为：

　　(1)进度绩效指数SPI = EV/ PV

　　(2)成本绩效指数CPI = EV/ AC

　　在实际进度控制中，进度偏差 SV小于0，或者进度绩效指数 SPI 小于1时，表示计划执行滞后。进度控制应十分关注SPI和SV的走势：当SPI小于1并逐渐变小，同时，SV为负且绝对值越来越大时，表明实际进度不能按计划进度执行，应立即对差异进行分析、评估，确定差异产生的原因和影响因素，提出合理的解决方案，并予以执行。同样，成本偏差小于0，或者成本绩效指数CPI小于1时，表示成本超支。成本控制应关注CPI和CV的走势：当CPI小于1并逐渐变小，同时，CV为负且绝对值越来越大时，表明实际成本不能按预算成本执行，应立即对偏差进行分析。同时，依据实际状态调整和更新计划。后续监控工作以更新后的进度计划为新目标计划，继续对计划进行度量并通过控制过程的反复循环，尽量减少或避免进度、成本失控现象，直到项目验收。

　　我们了解了挣值分析法的基本方法之后，再回头看看刘总的困惑。为了便于理解，我们假设该项工作的价值平均分配在各个任务中，并且前后任务没有必然的依赖关系。通过使用挣值分析法我们现在可以知道：PV = 100万，AC = 80万，拖期5天。但现有的数据并不能完整反映项目状态，，需要再问项目负责人问题：已经完成了预计工作的多少?王主任的回答可能会出现以下几种情况：

　　1、已经完成总体工作的90%。这种情况，挣值EV = 100 * 0.9 = 90万。那么SV = EV-PV = -10;CV = EV-AC = 10。这种情况表明进度拖期了，成本确实也节省了，不过也只是节省了10万。

　　2、已经完成总体工作的80%。这种情况，挣值EV = 100 * 0.8 = 80万。那么SV = EV-PV = -20;CV = EV-AC = 0。这种情况表明进度拖期，成本却并没有节省。

　　3、已经完成总体工作的70%。这种情况，挣值EV = 100 * 0.7 = 70万。那么SV = EV-PV = -30;CV = EV-AC = -10。这种情况表明进度拖期，同时成本也超支。

　　如果了解了这些情况，想必刘总就可以轻松地做出决定了。通过这种方法虽然能解决刘总当前的问题，但是挣值分析法的作用并不是简单的提供上述的几项指标，而是可以在此基础上对项目发展趋势进行预测，并在预测的基础上加强对项目的控制。

　　挣值分析法可以有效地对复杂项目进行监控，但是这项技术并没有在国内的ERP项目管理中得到有效的应用，除了使用者的能力和认识外，还有一些挣值分析技术本身所存在的不足，也影响了它的推广和使用。但是这并不影响它成为ERP项目绩效管理的一个重要工具。挣值分析法全面考虑了项目范围、进度和成本几个重要因素，能够提供可信度较高的项目管理的进度、成本数据，从而帮助管理者在项目管理过程中更好地监控项目绩效情况，提高项目管理水平，进而为企业带来更多的价值。