ERP(Enterprise Resource Planning)企业资源计划，是现代先进管理思想及管理技术的集大成者，是一种基于现代信息技术而发展起来的现代企业管理模式，它致力于在企业经营管理的各个活动环节中，充分利用现代信息技术，建立信息网络系统，对企业的物流、信息流、资金流、业务流进行集成和综合，实现企业资源的整体优化配置，加快对市场的反应速度，提高企业管理水平和管理绩效，并最终提高企业的经济效益和竞争能力。ERP是由MRP，MRPII发展而来，思想渊源可以追溯到20世纪50年代，但具有完整意义的ERP概念却是由GartnerGroup Inc于20世纪即年代初首先提出。我国企业自1991年起开始引进ERP系统对企业管理进行改造，但直至现在，实施成功的仅占lO％～20％，约有30％～40％的企业只是实现了系统的部分集成，完全失败的企业占到一半左右，而10％～20％的成功企业大多又是三资企业。

　　大部分企业掉进了ERP“黑洞”。所谓ERP“黑洞”，即企业投入巨资实施的ERP项目并未给企业带来预期收益，对企业管理绩效提升贡献不大，甚至企业为了维护鸡肋般的ERP系统而不得不继续无休止地投入资源的一种现象。一种集先进管理理念、现代信息技术、优秀业务流程于一体，被理论界推崇、实践界看好的ERP项目为何使如此众多的企业掉进了ERP“黑洞”?理论界对影响ERP成功实施的一些关键因素(CSF)也进行了一些研究。

　　笔者结合在企业推行ERP项目经验，对企业ERP“黑洞”的成因进行一些探讨，同时提出了企业规避ERP“黑洞”的路径选择方式。

　　一、企业的ERP“黑洞”成因

　　将从企业内外因两个层面来分析使企业陷入ERP“黑洞”的原因。内因主要包括企业定位不明确、ERP选型不当、企业高层支持力度不够、ERP与原有管理模式的冲突、过度ERP个性化等五个方面；外因则主要包括ERP软件功能模块僵化、软件提供商跟踪服务不到位等。

　　(一)企业定位不明确

　　ERP是一种先进的管理理论，它借助信息技术，致力于企业业务流程的改善，关注企业整体资源的综合协调运用，着眼于企业绩效的大幅提升，因而得到了绝大部分企业的欢迎。同时在ERP实际运用中，ERP理论已经具体化为不同ERP厂商生产的综合性或专业性软件，是安装于企业里一台台电脑中的ERP操作软件，成为企业管理的一种工具。但现时不少企业将ERP系统当作管理改善的法宝，将ERP项目当成包治企业百病的灵丹妙药，以为只要实施了ERP，企业的运作流程就会畅顺，企业经营绩效、组织行为及员工行为就会因之而出现巨大的转变。这实际上是对ERP项目在提升企业管理水平中的作用定位不准，对ERP所蕴含的管理理论及ERP对企业的影响理解不足，企业对ERP项目没有一个合理的ERP收益预期，这种对ERP定位不清决定了企业走不出ERP“黑洞”。

　　(二)ERP选型不当

　　软件的选型对于ERP项目的成功有着至关重要的作用。对软件的选择过程进行了全面的研究，并提出了13个选择步骤。ERP软件厂商众多，国外的有SAP、Oracle、Bann等，国内的则有用友、金蝶、浪潮等，加上不知名的由3～5人所组成的软件公司，构成日益膨胀的ERP提供商群体。一套ERP软件是由多个可选择模块组成，企业可根据实际需要进行选择性购买。一般ERP软件产品均具有完整的组成模块，可满足企业的绝大部分需求，但因各软件企业对其产品的市场定位不同，其产品也有不同的适用性。如德国的SAP公司专攻大型高端客户，为企业提供复杂的、网络式的信息服务；而用友则主攻中档客户，为企业提供细化的行业ERP软件。企业在选择ERP系统时一般都会成立ERP推行小组，但由于推行小组自身知识结构局限，在进行ERP软件选型时无法对软件各功能模块进行周密的系统性思考，对ERP软件中的许多功能模块的适用性也事前也无法认真加以权衡。加之有的企业希望“一步到位”，不顾企业自身条件，引进一些不适用、多余的功能模块，造成ERP软件选型不当。不单造成资金浪费，而且延长ERP项目推行时间，影响项目进度，同时还增加了ERP实施成本和项目失败机率。

　　(三)企业高层支持力度不够

　　ERP项目历来被称为“领导项目”、“一把手工程”，它需要企业高层对项目的全力支持和配合。要顺利实施ERP项目，必须对企业原有的流程进行重组和变革，需要企业提供相应的人力、物力、财力资源。实施ERP项目同时也是一个企业内部群体利益重新凋整的过程，它会改变企业原有业务流程和利益格局，必然会遇到阻力，有时甚至是抗拒。企业高层领导清晰的改革思路、高调的改革言行、对利益相关方的成功协调均是ERP得以成功实施的前提。若企业的高层领导认为ERP项目只是IT技术人员在企业的电脑里进行的软件装机过程，对项目实施过程中所出现的问题不重视，不能及时对企业不合理的业务流程进行调整，协调企业内部各部门利益关系，则ERP最终只能沦为装在计算机中的软件，无法发挥其应有的功效。

　　(四)ERP与原有管理模式的冲突

　　ERP的成功实施首先表现为企业管理思想、手段、模式以及组织职能、控制体系等方面的革新。ERP强调信息共享、消除信息孤岛，加快信息传递速度，缩短信息传递链条，减少信息传递时间，为企业赢得更多的应对外部市场变化的时间。但这一信息传递模式的转变，彻底消除了原信息拥有人因拥有独家管理信息，如最新质量标准、工程变更、客户订单的增减等所带来的控制权威和对企业的部分控制权力，也必然使他们因倍感失落而设置ERP实施障碍。这种冲突不仅存在于企业的管理中层，部分高层管理人员亦不可避免。在ERP项目推行初期，新旧两种模式之间必然存在冲突，对冲突的处理能力是ERP能否成功实施的重要影响因素之一。

　　(五)过度ERP个性化

　　企业选择实施的ERP系统，无论ERP厂商宣称如何完整和优秀，对于具体实施的企业来说，均需进一步调整和进行二次开发，将ERP软件中所蕴含的优秀管理流程及管理思想与企业实际业务流程结合起来，以形成针对性极强的个性化ERP。但在实际运营当中，ERP厂商为了迎合企业管理层需要，常常对成熟的ERP软件进行无原则的大范围个性化。通常来讲，当ERP的个性化超过20％时，ERP系统原来所具有的系统性、整体性就会大大降低，整体系统会被肢解为一个个功能单一的模块，难以发挥ERP的整体优势，企业也无法学习到标竿流程，影响ERP系统对企业资源进行整体整合的能力，无法发挥ERP应有的功效。

　　二、企业避免ERP“黑洞”的路径选择

　　(一)加强市场调研，准确定位企业需求

　　企业在实施ERP之前必须要进行详细的市场调研，将企业现有的管理状况、行业供应链管理技术发展态势、客户的要求、自我改造的愿望程度以及企业实施ERP所必备的技术人才、企业能为实施ERP投入多少资源等因素纳入考察范围，对ERP是什么、ERP能为企业带来什么、企业需要什么类型的ERP、所采用的ERP将来还是否需要升级或是进行功能扩充等方面做出准确的回答，即企业对ERP的需求必须准确定位。然后对市场上的ERP厂商及其提供的ERP系统进行伞面的接触和初步评估，缩小ERP厂商选择范围。并与相关ERP厂商进行伞面沟通，确立双方均较为清晰和满意的实施方案，将企业对ERP的真正需求准确表现于达成共识的实施方案中。

　　(二)借助中介力量，组建ERP项目实施团队

　　ERP集现代管理理论、管理实践以及信息技术于一身，是一个综合的管理系统。由于企业管理人员对ERP不甚了解，而ERP软件提供商又不熟识企业实际流程，造成ERP的实施困难。虽然一些软件厂商已经开始利用管理人才参与到ERP软件开发中来，但这种程度还远远不够。即使是先前的管理精英，在加人到ERP软件编写队伍中后，也逐渐脱离了管理实际，与飞速发展中的管理理论与管理实践日渐脱节。因此，企业在对ERP软件的选型和实施过程中，应积极借助ERP实施中介组织力量。尽管目前对这些中介组织在ERP项目实施中的功效评价不一，但他们相对于企业白有的专业人才来讲，具有更为丰富企业管理实践阅历，成熟的行业ERP推行经验。这样ERP项目实施团队中除了传统的ERP供需双方人才之外，还加入了独立的第三方，有助于提高项目实施过程中的沟通质量和问题的解决。借鉴于中介人员既往ERP实施成功经验和失败教训，项目团队可以更加有针对性地制定实施方案，缩短企业摸索过程，避免企业掉进信息“黑洞”，达到谨慎上马、稳健实施、一气呵成的目标。