有句老掉牙的谚语叫“与驯服猫一样困难”，这句话是指某项任务因混乱的局面而极难控制。由于收集的数据越来越多，公司主管们在想方设法改变策略，简化信息管理；如果你愿意，可以称之为驯服“信息这只猫”。

　　解决办法是落实一种具有可持续发展的模式，及时跟上这类变化，为此需要正式制定企业信息管理（EIM）计划。EIM计划让公司得以为所有资源（包括员工和计算机数据库等）提供准确又一致的信息，让他们得以更高效地完成任务。一个重要的目标是，把每天收集的海量信息转换成一个战略性优势。为此，CIO们需要便于及早获得好处的战术性解决方案，又能慢慢融入到企业的整体信息战略中。

　　一个办法就是从关注信息生命周期管理（ILM）入手。ILM是指在数据创建到数据处置的整个过程中，全程管理企业的特定数据资产。

　　应该处理好ILM的五个方面：

　　·使用：解释哪些数据有用，如何将有用数据转换成信息，用于决策。

　　·创建：确定如何在公司内部接收及/或创建数据。

　　·保留：通过清楚地了解底层数据资产在生命周期内的价值，确定数据的使用期限。

　　·可用性：满足特定数据元素在使用频率、访问延迟和可访问性等方面的要求。

　　·维护：确定用来清理、转换和装入数据的资源（人员、流程和技术），并确定控制信息资产变化的支持流程。

　　本文将着重探讨第一个方面即使用的重要性。

　　现在，公司访问决策所必要的信息不再是个问题。事实上，太多的信息往往在妨碍公司作出最合理的决策。为了尽量减小风险，势必需要这三套班子相互合作：业务计划管理班子、技术计划管理班子和EIM计划管理班子。

　　业务计划管理班子：该班子的代表明白公司的核心竞争力，能够最充分地评估企业的需要。他们直接负责实施治理审查委员会审批的与业务有关的项目。

　　技术计划管理班子：该班子的代表通过提供企业可以用来有效完成任务的工具，从而支持业务。

　　EIM计划管理班子：该班子是治理班子的一个扩充，它主要有三项职责：首先，确定加入到综合工作小组中的最合适人员。这个工作小组是临时性小组，成员由EIM计划管理班子指定，得到治理审查委员会的批准，旨在完成时间有限的项目任务。

　　该小组最好由代表上述三套计划管理班子的六至八人组成。其次，他们负责准备业务工作小组成员与技术工作小组成员之间的会议，并提供方便。为此，要指定谁负责为双方的讨论提供方便，这个人对业务人员和技术人员都能施加影响力。

　　第三，他们需要针对与信息有关的项目提出具体的建议，并且将这些建议提供给治理审查委员会，还要为小组确定具体的交付成果（也就是现状评估、价值主张、确定优先级的报告和数据元素清单等）。

　　这种合作方法有助于把业务需求与技术支持的成本结合起来，让治理审查委员会可以为公司作出最合理的决策。如果采用这种模式，没有落实正式计划的公司也能获得成效。

　　一旦工作小组成立，就可以为小组的每个成员提供要求完成的任务清单，准备之前已得到方便的会议，明确项目的交付成果。

　　工作小组的业务成员将负责：

　　1.通过容易向小组解释的图形化模式，确认和提供公司最重要的业务流程。

　　2.确定对决策来说很重要的这个模式的关键属性；以及

　　3.按职能区域来确定一系列报告的优先级（借助物理平台及/或其他决策分析平台）。

　　要开始整合工作，最好的办法就是致力于收集来自每个业务流程方面的报告。应该使用工具（即Excel、Access或功能更强大的关系数据库），将系统生成的报告和手动生成的报告编入目录，以便记录关键属性。如果你针对多个部门进行整合，就要让各部门为你提供已确定优先级的报告清单。针对每份报告，要记下标题以及重点提到价值和基本衡量标准的简短描述。

　　工作小组的技术代表将负责：

　　1.整理含有报告、用户和使用频率等方面的清单。

　　2.面对诸多报告和决策工具，对数据元素和数据使用进行分类；以及

　　3.确定维护相关系统和制定成本模型所需的成本。

　　技术人员应该能够收集统计数字，比如每隔多久生成报告/提取报告、访问报告的用户有多少，等等。他们可能决定与财务部门的人员共同制定一个模型，包括维护系统和相关决策支持基础架构的直接成本和间接成本。

　　计划管理代表致力于下列工作：

　　1.确定最合适的资源，获得参与项目所必不可少的批准；

　　2.为已得到方便的会议确定议程和结果；

　　3.汇总交付成果，并向治理审查小组提供建议；以及

　　4.确定后续项目，并告知三套计划管理班子。

　　准备已得到方便的会议，向治理审查委员会提供建议，这需要充分的准备时间。在要准备的所有会议中，确定报告的优先级将是难度最大的会议之一。

　　小组成员就报告的价值和优先级取得一致意见后，可以开始实际的工作。针对每个报告或每次提取，应列出具体的报告属性清单。然后，技术成员使用该列表来确定数据世系，并提供数据元素和来源信息。通过使用这种方法——可用来为用于决策的信息确定优先级，然后查明那些决策所需的数据元素的来源，工作小组就能更充分地评估公司创建和获取的数据元素具有的价值。然后，技术小组就可以更准确地评估获取、装入、分类和保留这些特定信息的成本。

　　工作小组应该评估每个报告的成本，然后根据成本评估情况，显示已确定优先级的数据元素清单，以便审查和最终确定。能够通过数据元素深入了解投资回报率，这至关重要，因为这可以帮助公司提供特定数据和报告的量化价值。

　　如果采用这种方法，讨论的话题会从“我想要各种数据”变成“这部分信息的价值不大”。无论是提供的价值，还是维护所需的成本，主数据及其他参考数据通常都处在清单的首位。完成这项工作后，公司能更好地评估它用于决策的信息（通过报告等）是否与给公司带来价值所需的决策类型相一致。

　　开展这项工作的另一个优点是，现在你有了一份已确定优先级的属性清单，公司可以用来：

　　·阐明数据属性、定义和用途（想一想标准的企业术语表）；

　　·确定价值最高的属性或属性组的单点归属（数据归属）；以及

　　·定义维护参考数据集所需的流程（主数据和参考数据管理流程）。

　　同时，你可以通过下列途径为技术小组带来价值：

　　·为架构师献计献策，以便设计出更好的信息管理解决方案；

　　·帮助持续改进开发标准；以及

　　·引导开发小组了解/注重细节或战术性的开发工作。

　　企业必须了解自己获取的信息资产有什么用途，那样才能充分获得那些资产的价值。要实现这个目的，了解决策所需信息的使用情况，并获得信息资产方面的回报，这是第一步。这个过程让三个主要的EIM计划有了更具体的方向。

　　业务计划可以不断地评估为企业带来最大附加值的信息，并重新确定其优先级，从而致力于定期审查，让信息管理日趋成熟。

　　技术计划则可以继续根据业务优先级，重新评估特定信息管理的成本。

　　而最后，EIM计划管理班子可以利用这些信息，为提供最大价值的项目确定优先级，从而实现其战术目标和战略目标。一旦公司明白了如何将信息及支持性的数据元素用于决策，之后就能把重心转移到信息生命周期管理（ILM）的下一个方面：数据创建。