一家领先的消费品公司的CEO对其CIO不满。一家重要竞争对手通过运用社交媒体和数据分析更加有效地锁定客户，从而以令人不安的速度夺取其市场份额。当被问及这些进展时，该CIO概括提出了几个潜在的应对方案，但是并没有贯彻下去。事实上，按照CEO的说法，该CIO一直执着于“维持运转”的IT项目，因此不能拉动业务负责人，以及企业中可以在帮助应对新的竞争挑战时发挥关键作用的其他人员。

　　CEO首要关注的事务与IT负责人的态度和能力之间的这种脱节太常见了（详细请见：CIO vs CEO：关注点差异巨大）。这种症状许多高管都能认识到。IT负责人经常会陷入现状不能自拔，他们首要关注的是在要求急剧提高且预算紧张的情况下保持公司运转。许多人有超越基本IT需求的愿望，但是心有余力不足。

　　同时，我们所了解的许多CEO，对于IT资金花到哪里了、这一支出与技术机会与威胁是否相符或者如何改善费用与战略优先工作之间的匹配所知甚少。而且，CEO与IT部门打交道的时间很少，主要是在做预算时，因此强化了如下观念：IT是个支持部门，其重点应该是低成本服务。打交道的情形也会令人沮丧，就是延误和成本超支让大项目陷入麻烦。

　　随着其中涉及的财务利害关系加大（例如在美国，47%的资本支出为技术投资，比1980年代所占的比例翻了一番。 ），以及新的技术趋势（大数据的增长，智能电话的推广，云计算，嵌入式传感器和“物联网”推动的自动化水平的提高）对战略产生重大影响，并以前所未有的方式打破业务模式2，解决这一脱节问题变得更加紧急了。

　　CEO如果不坚持不断地问自己以及他们的组织该如何利用这种趋势来改变现状，那么就可能变得思想僵化。为了避免这一结果，他们需要参与到技术辩论中（尽管可能很难）并坚持要进行有意义的对话，从而让问题凸现出来。

　　刺激整个公司的高管的一个好办法是问他们竞争对手是否能够（或者如何）运用技术将其甩在身后。另一个方法是推动各位负责人扩展其视野，了解其他行业中的技术变迁。当然，这些并非组织对话的唯一方式，但是常常是个好的起点。为了说明这样做的好处，我们着重关注一家保险公司和一家杂货零售商的高管的经验。这两家企业在其高管提出了几个困难的问题后，开始以更有战略眼光的方式实现重振。

　　我们落后了吗？

　　按照我们的经验，没有多少领导团队明确了解企业的业务技术能力（业务流程以及其支持系统的组合）与竞争对手相比高下如何。事实上，最高层经常依靠业务部门高管所了解的有关可感知到的劣势或优势的传闻和猜测。这些看法可能有错或者不完整，由于情况不明，先进技术和更为传统的技术会同样被掩盖了。

　　比如，一家北美保险公司的地方业务部门负责人执意认为，新产品上市时间滞后是其市场份额萎缩背后的重要原因。他们还认为，IT系统不佳（具体而言，为定价提供支持以及帮助针对当地监管要求调整保险产品的软件）是产品开发表现滞后的原因。

　　为了核实这些观点，该保险公司CEO和一位业务部门总裁委派一个由业务和IT经理组成的团队对该公司相对于竞争对手的业务技术表现进行更严格的基准对比。结果让人吃惊。该保险公司了解到最初对于产品开发能力的担忧是错误的，其产品推出方面的表现与竞争对手相当。

　　事实上，会议桌上嘈杂声音干扰了领导层，使其忽视了该公司实际面临的最重要的技术挑战：通过在线渠道进行直接的承保和保单执行的能力滞后。这些提供按照业务划分条块分割，而业绩最佳的竞争对手已重新设计了IT架构和业务流程，以便推动跨业务线进行更加标准化的定价。竞争对手的系统几乎在每一方面（从评估风险到运行在线渠道）都比该公司的系统更加迅速，且成本更低。更糟糕的是，CEO了解到，他的投资预算被用来维持现状的日常维护和增强消耗了，而不是用于支持新功能。

　　了解了这些情况后，业务部门总裁开始与其最高层团队中的同僚进行了一场辩论。这些讨论最终在对于公司的技术投资预算的相互竞争的需求中，硬是达成了一系列关键的取舍。最后，他将他的团队、CEO后来还有董事会都汇集起来，支持一项更新公司的核心IT平台和流程的重大投资。

　　这对业务负责人的教益显而易见：尽管他们不需要了解公司的IT实践的最基本细节，但是“甩手掌柜”的做法导致其对各个业务部门累积的风险了解不够，从而出现严重的竞争盲点。此后，该保险公司将IT能力审核设定为其年度业务战略会议的内容。审核内容包括运营基本情况、有关竞争对手对技术的运用的市场情报，以及对可能影响公司市场份额和财务表现的竞争差距的分析。

　　我们可以从其他行业学到什么？

　　眼光超越你的行业投入到经过证明的技术领先机构，是一个引发思维震动的好方法3。这看似简单，但是根据我们的经验，能够坚持超越自己的行业去了解新的技术洞察和机会的领导者并不多见；其实，许多人都称时间有限或者缺乏获取这种情报的可靠流程。

　　一家欧洲杂货连锁机构的CEO急于找到打破其行业中收入增长和利润界限的方法。杂货商传统上运用传统市场调查和直觉相结合的做法制定其商业战略：围绕价格、推广、传播和产品分类做出一套相互协调的、推动收入和销量提高的决策。这些因素在适当协调的情况下，可以对利润率产生1-2%的影响——鉴于该行业利润微薄，这个数目已经很大了。

　　该CEO很长时间以来就看到零售和杂货行业先行者使用数据来更好地了解消费者行为。有些数字媒体公司、航空公司以及金融服务公司通过开率客户需求、供应约束、季节和区域因素以及其他方面实时改变促销和价格，他在这些榜样的刺激下，现在想更进一步。该CEO的目标是要走得更远，要发展预测竞争对手对各种商业战略的反应的能力。他首先让经理甚至董事会成员拜访和观察其他行业中的参与者，了解当前的最前沿水平。

　　为了仿效这些做法，该公司需要从头开始。虽然有些供货商提供定向的研究协助以帮助零售商对某些产品进行定位，但是却没有用来创造CEO所预想的通用工具的软件系统或标准方法。新工具需要对商业战略采用实验性方法——这种方法使得该杂货商可以对一系列变量（例如定价、货架陈列以及广告）以前如何影响业绩进行建模，然后看看这些模型在预言未来方面作用如何。该项目需要大量IT投资以及公司营销人员、销售运作人员以及店铺经理的大力支持。

　　该公司首先从100个变量开始，对其进行反向测试，选定其中12个最重要的——这些变量最终构成了新的战略制定工具的骨干。到目前为止，这一方法帮助该杂货商将销量提高了2%，在没有牺牲盈利能力的情况下提高了市场份额。此外，这种“尝试并学习”的方法论使得该公司下放了部分决策权力，从而使得区域高管和经理（他们往往对于快速变化的市场状况有着最清楚的看法）现在获得了制定商业决策的权力。

　　当前技术领域发生的迅速而激进的变化创造了新的机遇，其范围远远超出了IT的传统界限。为了把握这些机遇，CEO应将辩论升级，做法是提出有针对性的问题，推动技术超越维持运转的水平，迈向公司的日常战略的核心。