也许总有一天Steven John会加入一家无需IT基础架构重整的公司，但这肯定不是他在2002年加入Agriliance LLC（40亿美元规模的农作物饲料和化肥公司）的那一天，当时这家公司正需要替换一个失败的全球企业资源规划系统。同样，也不是H.B. Fuller Co.公司（14亿美元规模的粘合剂制造商，位于明尼苏达St. Paul，主要生产粘合剂、密封剂和涂料，客户分布在多个行业，全球拥有3300名员工）的高层2007年登门造访的那一天。

　　John善于革新的名声使得H.B.Fuller开始打他的主意，这也是我们把他选入SearchCIO.com创新者（今年推出的一个系列，讲述由IT创新推动的商业转型案例）的原因。

　　在John到任CIO之前，IT创新在H.B. Fuller并非只是一句空话：该公司的IT部门基本已经消失，相关工作通过一份价值1亿5千万美元的合同外包出去。“我们每个月都付出一大笔钱，但是却对合同缺乏基本的管理，而且对于从这份合同中获得的价值没有评估标准。除了给外包公司带来收入以外，我看不出合同还为双方创造了什么价值。”John描述到。

　　H.B. Fuller的IT系统是在80年代开发、90年代安装实施的，而且自2000年以来就没有升级过。该公司在100多个国家开展业务，但是没有统一的全球性平台，更不要提什么协作系统了。

　　但是，当时IT的状况以及与业务之间的关系却不容乐观：远远落后于时代，而且由于外包合同的原因，与业务端颇为疏远。公司高层曾经试图进行IT的升级，但是由于种种原因不得不压低成本草草了事。

　　John采用了跳跃式发展的思路，通过云计算让H.B. Fuller的系统和业务流程直接跨入21世纪。但是，在转型到新的外包模式之前，John必须首先处理好那份1亿5千万美元的庞大合同。

　　第一步：拿回IT的控制权

　　从电子邮件到项目管理，除了为数很少的IT员工（共10人）以外，H.B. Fuller所有的IT相关事宜都由第三方管理。如此程度的外包导致企业在核心业务知识方面的缺失，业务分析师的职位都由马尼拉的外包合同工所占据。

　　“这样做的结果是，能够创造核心价值的员工白白流失，现在的工作只能流于表面。”John说。

　　John没有立即就开始重新梳理这个大合同。没有轻率地说不，他花了6个月时间来和公司领导重新进行评估。接下来的一年中，John从外面聘请了一家专业公司来协商具体条款，其间过程十分艰难。“外包公司规模很大很专业，我们也相应地找了家专业公司参与进来。公司原来犯的一个错误之一就是以为自己能搞定一切。”John说。

　　驱动IT创新的所有核心职能又重新收了回来：项目管理、业务分析、核心应用开发（John认为这项工作的外包蕴含着极大的风险）。而代码开发、桌面支持、安全以及一些基础架构则继续外包出去。