优化决策流程

　　通过让其手下的CIO们分别对应到具体的业务，Wander开始构建一个高度协同的工作环境，以此赋予知识型员工更

多的自由同时突出对团队协作的强调。“我们首先取得一致，然后齐心合力共同承担。”Wander说：“正因如此，摩擦和纠纷大为减少。”

　　这种协作模式的关键在于监管。Wander建立了一个IT监管委员会，由来自IT、业务和财务方面的高级领导组成。这个团队负责制定政策和自身框架，建立新的IT监管机制。但是最根本的地方在于，这个委员会确保了IT和公司商业目标的一致。

　　大的监管架构下是一些下属委员会，包括技术基础架构委员会、软件开发生命周期委员会、IT支出委员会、厂商管理委员会、安全和风险委员会、IT运维效率委员会以及企业架构协调委员会。

　　“我们让每个下属委员会以充分的自主权，但是所有的决策都是从业务出发由集体作出。”Wander说。

　　针对知识型员工的社交系统转型

　　IT的转型其实开始于巩固阶段，其目标是在IT和业务之间建立高度协作和管控的工作流。下一步就是实施一些成本控制方面的举措：数据中心的现代化改造、始于2010年的“任何设备，任何地方”项目以及“Talent 2020”计划（关于知识型员工的招聘和培养）。

　　Wander是于2006年加入Guardian的，当时IT项目的失败率是13.5%。而到2007年，下降到了2%到4%。“当时市场处于牛市阶段，年景很好，在IT方面都只想维持现状即可。但是我们着手开始更上一层楼，包括开发一个协作模式，以便在公司的专家之间达成有效的合作。”Wander回忆说。

　　这项工作消除了诸如急躁、互相排斥和紧张等社交病症，取而代之以透明、包容和耐心等正面元素。

　　在Wander创建的社交系统里，知识型员工可以不断地充实提高自己，野心勃勃成为一种正面的特质，意见的交流和反馈受到鼓励，新的创意 – 无论来自于何处 -- 不再受到冷落。Wander对于Guardian“以人为本”的理念印象深刻，其推动IT转型的工作得到了公司的大力支持。

　　“我不想要一个过分紧张的环境，因为当人处于过大压力之下时，产生的化学激素会阻碍清醒地思考。”Wander说：“如果一台机器出了毛病，我会马上去进行检查。但是当最昂贵的机器 – 人 – 运转的不够顺畅，我们却往往没有采取补救措施。”

　　Wander没有立即跑到公司高层面前谈论脑激素的问题，也没有开口宣称要建立一个协作社交系统来提升员工的生产力。“如果这样做，他们会像看怪物一样看我。你必须要证明自己来取得信任，然后就能拥有一个宽松的环境。”

　　虽然这个社交环境的初始目的是为了提升IT水平并进而提升业务水准，但是这种宽松、利于协作的方法正在被考虑用来提高全公司所有知识型员工的生产力水平。