Michael Saitow是M.S.Walker Inc.（总部位于马萨诸塞Somerville的一家酒业经销商）的CIO，他在供应商关系管理方面经验丰富。Saitow至少每个月都会和他的核心系统供应商举行会议，共同商讨下一步工作该如何推进。

　　比如说，如果下礼拜要引入一套新的客户关系管理（CRM）系统，那么Saitow会参与规划配置，并和供应商举行工作晚餐以便一起讨论项目事宜。

　　Tim Osbeck是Miejer Inc.（位于密歇根州大瀑布市的一家连锁超市）的基础架构和运维主管，同样和IBM、思科等厂商有日常的沟通，内容包括增值服务或者技术的不足等。“这是非常重要的一点，不能只在出现故障或者合同协商时才联系供应商。你必须和战略性的供应商进行持续地交流。”Osbeck认为。

　　但是，根据Gartner供应商管理领域分析师William Snyder的经验，Saitow和Osbeck可能只是特例而已。按Snyder的说法，绝大部分CIO是以事件触发的方式来进行供应商管理的。

　　比如，当出现诸如系统失效之类的紧急事故时，这些CIO都会急于想了解发生了什么情况。他们总是试图先向手下了解供应商的一贯表现。这种基于事件的方式存在固有的问题，人们总是基于近况来做出决定。而导致诸如服务级别协议（SLAs）之类的指标可能具有误导性，从而扭曲了供应商对于企业的真正价值。

　　“你可以选一个满足所有服务级别的供应商，进而什么都能够抛开不管。同样，你也可以找一个无法达到这种级别的供应商，但是它也许能为你的企业带来更大的整体价值。”Snyder说。

　　在一些紧急状况下，CIO将会面对数据受损的威胁，而供应商也面临着巨大的压力。在收到系统故障消息的10分钟后，供应商会立刻制定出恢复的计划，并且已经把额外的服务卖给了CIO。这时，CIO已经违背了供应商关系管理的基本原则，用Snyder的话来描述就是：“作为CIO，你应该把沟通的焦点放在对自己具有重要意义的事情上，而不是被供应商牵着鼻子走。”

　　Snyder认为做到这一点并非易事，因为通常来说供应商对企业的了解多过于企业CIO对供应商的了解。这种认知方面的不对称损害了供应商和企业之间的关系。

　　Snyder认为大多数CIO都擅长于技术外包。比如，据Gartner的客户调查显示，CIO在供应商合同的管理方面具有不错的表现：他们对SLA要求很严谨，而且成本追踪也很到位。但是，如果IT组织被要求以相同成本交付更多的服务，那么光有合同的管理是不够的。CIO的另一项职责就是培育与供应商之间的关系，实现互惠共赢。

　　供应商打分和经营状况分析

　　为了形成对供应商更加客观全面的认识，Snyder建议采用两种方法：一个简洁的记分卡，以此长期记录其合作表现；一份经营概况，以便对供应商的市场地位进行分析。关于记分卡制度，可以选出10位员工，由他们定期地对供应商表现进行打分，长此以往你就能得到一个相关的趋势图。于是，你就能把一种主观的看法（员工对供应商）转化为一种客观的评估。通常来说，供应商都会做出一些合同以外的承诺，记分卡可以帮助你追踪其是否完成了这些承诺。
　
　　CIO管理供应商关系的工作之一就是风险评估。很多CIO都有专设的采购团队，通过诸如之类的公司来获知潜在供应商的市场地位。这类信息当然是有益的，但是对于CIO的供应商管理工作来说却没什么意义。因此，供应商的业务概况还应该包括一些看似不重要的信息，比如销售团队的混乱、产品质量的缺陷以及负面的新闻等。

　　“单独看来，这些事情貌似并非意义重大，但是却可以帮助你对供应商形成清醒的认知。”Snyder说：“如果忽略了这些情况，你就无法规避Satyam（诈骗丑闻）或者北电（破产）之类的企业。”