本系列文章将通过与道富银行CIO Christopher Perretta的访谈，介绍道富银行的私有云经验。本系列地一部分《道富银行CIO私有云经验访谈系列（一）》介绍了为什么选择私有云，以及私有云项目的实施细，本第二部分《道富银行CIO私有云经验访谈系列（二）》重点关注道富银行在私有云项目中遇到的挑战，以及非IT人士对云计算的看法。本文将涉及大数据对道富的影响，以及大数据相关人才的招聘。

　　SearchCIO：所以用一个时髦的词说，你在谈论大数据，包括对大型数据集的信息挖掘和管理等。

　　Perretta：正是。

　　SearchCIO：我想问的是，第一，有能力管理大数据，这对作为CIO的你有何种影响？第二，无论是你还是道富，能管理好大数据一定很重要，但到底有多重要呢？

　　Perretta：好问题！有时候看到自己名片上印着“CIO”，我会开始想还有其他谁能做好这件事儿。想来想去我觉得，也就能是自己了（大笑）。

　　知道做什么很重要，但懂得怎么做才是必须的。我想让所有的CIO都头疼的是，当IT战略从应用驱动到产品驱动再到数据时，IT部门应该怎么架设才可发挥效力？真希望公司有一位制定数据访问规范的“语言学家”，有事没事找他就成，可这不可能。那终究谁来决定数据访问标准，谁来制定数据访问规范呢？我觉得这是眼下最时髦的难题（笑）。用传统的思路无法解释这个有挑战的问题，所以我们必须跳出思维定势来思考IT。我相信在各行各业，会有越来越多的公司来关注、思考和解决企业数据问题，或者说，从数据到信息、从信息到知识、从知识到知识推广直至改善现有服务，这是我们需要解决的重要问题-而且现有的IT组织模式完全不能应付这种挑战。

　　现在我自己的工作思路有了不少转变，也因此改变了自己组织各项IT工作的方式，这可是令人振奋和积极的好事儿。简单说，顺着这样的思路，你会发现架构师有多么重要，我指的是业务架构师。是的，从技术角度，“架构”一直以来不过就是硬件和系统软件的代名词。但如今，它多了一层含义：业务流程架构（BPA，Business Processes Architecture，以下简称架构）。业务流程架构包括了技术视角的架构，而且范围更大，从业务功能架构、业务运营模式、应用实现方法、数据表示方法，还有数据中心运营方式，等等。所以，我说的“架构”是一个很大的概念，而且我们在公司上下不停地强调实现理想“架构”有多么的重要。我认为企业数据、大数据这些概念，正是我指的“架构”的一部分。

　　SearchCIO：那，有没有开始招募这方面的人才？

　　Perretta：这是当然了。在这块儿我们兵分两路。我们先在整个公司搜罗有架构观的人才。“架构观”是我起的名字，你知道架构不仅指技术，还包括业务流程、数据、应用和基础设施等，这之外，我们还希望这样的人能够从纷繁芜杂中组织出合理方案，并由能力在大范围内推广实施。要知道这是一种综合能力，也只有在公司最优秀的人里才挖掘得到。当然，他们的技术能力也必须非常之强，要能下一线解决实际问题。能找到不少这样的人，我觉得非常难能可贵。

　　内部提拔同时，就是外部选聘了。我们在外面一直主动或通过中介来寻找既有技术，也懂业务-我们的业务-的人才或团队，我觉得只有这样的人向业务部门保证IT方案是“能实实在在解决业务困难、提升业务质量”的，才具有信服力。真的，现在回顾起来，能找到这样一些人来和我们一起捡起来这么个东西（私有云），真是一件幸事。如果没有他们，业务方肯定对此不屑一顾。几乎是一次就做到了解决业务的大难题，在IT领域从来都不容易啊。

　　我们选聘了一位首席架构师，他在金融IT方面有30年的从业经验，对金融业务了如指掌，技术上也是大师级人物，不过我们选择他还有一个更重要的理由：他就像一位卓越的传道士，能够把先进的IT理念传达给任何人。我们不让他在各种具体事务上耽误功夫-那样太屈才-我们让他规划各种优秀的架构方案，并转达给业务高管。前面提到的两个私有云试点项目就是由他主持的，当然试点过程和试点成功之后的各种例行工作都是我们其他人干得。

　　并且早在这位首席架构师之前，我们就有着一位首席科学家。他的任务是仔细评估目前仅作为概念存在的技术，看是否有在短到长期之内对公司发展有积极影响的，如果有，拿来做进一步研究。显然他的工作比架构团队更超前。我呢，将所有这些比喻为挖管道-我们内部叫法是创新通道-听起来不太正经可的确说明了事实：首席科学家在前面挖，看有没有可作为燃料的煤、石油或天然气，有了然后就交给架构团队来分析、提纯、混合还有商品化，我们后面的人最后拿来使用，保证道富这架大机器持续运作。当然这一模式还谈不上非常成熟，问题普遍存在着：如何规范概念评估的要求？如果保证试点项目的可能可行性？如何为试点成功项目设计实际运营模式？如何设计超大规模系统的运维规范？问题还有很多。

　　这中间碰到的最大问题，我想是如何真正做到人才的人尽其用还有按需分配。很明显，没有比把战略制定者分派到底层行政岗位上更荒谬的事了，那样不仅双方都感到失败，而且没有一件事情能够做好。我们总是说组织应该具有多样性，我想多样性的具体表现就是，人们怎么思考是一回事，人们有什么技能是一回事，人们想怎么做更是另一回事，我们在这三方面要各取其长，而不可一切墨守陈规。从以上我谈到的所有，我想你能感受到，那就是我们真正有着一套对人才有帮助的组织形式，在这里，它结构清晰但毫不繁冗和官僚，其层级机制既能保证人人畅所欲言，又能实现真正的真知灼见很快浮出水面，不会淹没在嘈杂一片之中。