前面说到ITILv3作为在本土很成功的管理方法论，在移植到中国后，长势却并没有预期的那样好。这种不同国情下的“嫁接”，其实大多企业的行动都很盲目。

　　“嫁接”成功的关键因素在于两者的“亲和力”，彼此相同或相近，成活的机会才大，成长得才好。这个精髓我们掌握了吗？

　　其实ITIL的产生与其所处的环境有关，在国外发达国家，企业的信息化建设已经相对深入，各种核心业务系统基本已经都迁移到了IT平台上来，保障业务系统的正常、高效运行早已是人们的共识，而对于IT部门的依赖和对其价值的认可也相较国内更高。加之国外讲求“专业的人员”来完成“专业的工作”，除了一些大型的企业需要自己管理IT基础环境外，很多企业的主要业务运维管理是承包给第三方的专业服务公司来完成的（如IBM和HP等公司），所以他们更加关心的是流程化的建设来规范和提高这些专业IT服务公司的IT管理水平，所以ITILv2、v3产生了。

　　拿目前最流行的ITIL v3来说，其带给我们的核心价值就在于对业务的关注，前几年那篇著名的“It dosen’t matter”中描述的观点：IT作为现代企业内部的一种资源，其价值正是通过在IT环境上运行的业务和各种应用来体现的，离开了业务去谈IT是没有意义的。企业IT部门的价值也正是通过对业务的良好支撑表现出来的。

　　 而如何有效地对企业的业务形成良好的支撑，需要引入BSM（业务服务管理）的管理方法。IT管理部门首先应该改变传统的管理思路，从以往的站在IT支持服务的角度去看业务，转变为站在业务的角度来看IT的支持服务，换个角度去看问题，解决与业务部门沟通的问题，采用双方都能够明白的语言来描述业务，这样才能够真正的做到有效的服务，也就能够提高IT部门在企业中的话语权和价值。

　　而我们很多国内的企业，在实行这种“嫁接”之前，根本还没有转变思想，还未能完全体现出自身的价值、未能达到在企业中的足够话语权可以真正地贯彻这种理论，也就是还没有具备这种“亲和力”。那“嫁接”失败或者效果不佳，也不是什么难以理解的事了。

　　其实管理上一直存在这个问题，一个企业成功后，人们可以总结分析出一种模式与要素，或者得出一个理论，应该说这个理论是实践中得来的，但是如果你将这个理论应用在别的企业上，往往是失败的。这与很多企业与个人想复制成功经验却以失败收场的道理是一样的。

　　“嫁接”ITIL这项工程，目前看来在国内实施的精髓是先应用BSM的管理思路，站在业务的角度去做IT管理。建立最基本而核心的“亲和力”。