本文第一部分《做个不被指挥的领导人》中强调了CIO要拥有权力，不被任意指挥的重要性，本部分将说明如何做到，如何获得权力，并与利益相关人合作。

　　优秀领导应有的品质以及应避免的误区

　　CIO们当然不能在企业的边缘进行工作。他们比其他的高管接触到业务更多。没有他们的帮助很少有项目可以完成。像一位CIO在Gartner项目研究中说：“每一个人都需要我，实际上如果我不介入的话，他们什么事都做不了。如果没有我，他们不能完成业务进程，收集新的信息，他们不能做汇报或者从黑霉手机收电邮。就是说，如果他们与我相处不好，他们将得不到所想要的。”

　　这并不是说CIO们在任何情况下都可以直接说不。就像另外一个参加调查的CIO所坦言：“我很少说不，但是相关的人知道我说到做到，所以他们尊重我的决策。”

　　Gartner基于调查结果编辑了一个“权力的度量”（参看“CIO能力成熟度模型”），等级是1的CIO处在被拒绝之列，等级是5的是大师级。他们能将人们凝聚在一起，看清权力格局以及他们所在机构的政治特性。

　　这些CIO们说获得权力归结为他们联盟和团队能力。CIO们经常参与到企业范围的项目中，比如降低成本、集成、合并、或共享服务。这些项目需要很多利益相关人的支持和参与。“这些举措的成功与失败取决与你是否使人们互相合作。”，Nunno说，“所以合作能力是一个人是否成功的最有趣的重要因素之一。CFO和CEO不需要合作，但CIO别无选择。他们必须非常有效地把人们团结在一起。”

　　相关的案例？一位大型咨询公司的CIO利用他的位置成为团体之间的首席谈判代表。Nunno说，结果他成为了公司的合伙人，实现了作为咨询公司的CIO的职位所没有听说过的成就。

　　另外一个CIO完成了他的工作，并且为CEO和其他业务主管贡献了一个项目。CEO认为这虽然很不错但是解雇了他，因为这个CIO没有考虑参考这个项目中其他相关人的意见。Nunno说，没有形成合作或没有与同事们共同工作将会导致你被解雇。

　　错误解读权力的走向也会缩短职业生涯

　　一个私营部门CIO得到了高等教育部门CIO的工作。该机构的校长同意该CIO可以掌握和控制IT预算。教授们和各部门阻止了这个建议，校长也否认了让CIO控制预算的许诺，CIO失去了他的权力基础，在几个月后离开了。

　　明智的选择政治斗争是大师们的另一个特点。一个CIO失去了他的工作就是因为他组成了错误的联盟。业务部总裁（CIO的上司）同全球CIO有不同意见，不难理解全球CIO在他的职位中拥有比业务部总裁更多的权力，所以该CIO因为没有站到全球CIO这边而被解雇了。

　　成功的关键，聪明地取得权力

　　一位要求匿名的大型零售商企的执行副总裁，说她的权力策略是“付出大于索取”。她的职责是企业架构角色，可以接触很多的利益相关人，所以她为她的团队赢得权力的策略是经常帮别人一点忙。

　　这是Nunno称为“存款多于取款”的理念。有些事情比如送给CEO和CFO他们垂涎的iPad是很简单的，但是CIO要获得权力，需要庞大的“存款”。

　　她说，那位在企业中用了iPad方法的CIO可能会发现，CEO拒绝在下一步的基础设施计划中投资两千万是因为“没有业务计划”。“你知道CEO在想‘你不想给我配置一个500美元的iPad而你现在想申请2千万美元？不可能’这是人之常情。”

　　用条件互换构筑CIO的权力基础已经过时了。下述是来自于Gartner的 CIO们所说的可以构建他们权力基础的其他途径：

• 给利益相关人提供人员支持。
• 为某些人完成他们很在意的项目。
• 将有争执的相关人团结在一起。
• 成功完成首要任务。
• 给（IT以外的）项目所有者者或项目团队奖励。