在本系列两部曲的第一篇中，Deloitte Consulting LLP的全球人力资本市场高级分析师John Lucker解释了CIO该如何通过培育信息分析的企业文化来驱动业务单元和企业整体的发展。而在本系列的第二部中，Lucker讨论了唯物和唯心的两种分析文化，并且阐述了如何打破藩篱来拥抱新的分析战略。

　　业务分析已经渗透到现代企业的各个角落，而不再局限在IT领域内。分析能为企业中的各级决策人提供对于关键业务的分析、总结和预测。在一个以分析为驱动的企业中，销售人员可以了解客户的购买历史以及消费倾向，工厂主管可以根据实时的效率分析来快速解决问题，而人力资源专家则可以凭借其提升企业风险智能的水平。

　　然而，很多企业（甚至包括那些已经对业务分析文化益处有较深理解的企业）不愿改变现今已然习惯的决策机制。或羞于其数据质量，或担心信息的泄露，单元组织通常对于数据的共享抱排斥态度。为了达成提升业绩的目标，CIO们必须培育以分析为驱动的文化氛围，而首要的任务就是直面并打消上述顾虑以促成数据的全局共享，而另一个重要的环节是评估企业的分析成熟度（analytics maturity）。

　　CIO：首席业务分析联络人

　　在迈向以分析为驱动的过程中，很多企业面临的一个重大挑战就是从基于本能转向基于事实的模式。业务决策人要学习从事实出发，而不是依靠自己的直觉和以往的经验。以数据为支撑的决策能够为企业带来价值，但是在其变为现实之前，企业首先要确定革新的领域以迎接决策新时代的到来。

　　在决策新时代，CIO同时扮演着双重角色：首席业务分析战略官和首席分析联络人。企业分析战略需要在各个层级进行联络和整合，基于分析建立的预测模型也需要从文化、系统和价值等维度进行集成。然而，分析在业务流程中的价值体现并非是一蹴而就的，CIO们要向各个业务单元的领导人展现分析对于决策的提升作用，无论产品管理部门还是人力资源部门：

• 产品管理：从产品的定价、利润率、组合优化到设计，分析技术都能体现自身的价值。
• 客户关系管理：帮助客户分类、忠诚度、利润率、流失和关联度等方面的分析。
• 运作：分析有助于容量规划、需求预测和资金及人力效率的提升。风险分析可以提升欺诈检测、收入准确性、资产利用率和安全性的水平。
• 供应链和物流：在厂商效率、合同规范、厂商分析、物料和库存管理以及生产线规划方面，分析技术都能发挥独到的作用。
• 销售和营销：分析有助于渠道管理、宣传活动、上游销售、交叉销售、品牌敏感度分析和综合传媒效应等方面的工作。
• 财务：分析的引入可以产出系统而及时的财务信息，同时提高财务预测水平并进行更主动地风险和合规管理。
• 人力资源：分析可以对人才挽留、用人模式和招聘效率起到良好的促进作用。

　　可见，诸多的业务部门、经理和员工都能从分析中受益。但是构建相应的文化氛围则并非短时间内可以达成，而且还要在企业员工中培育对数字的偏好，这种偏好是没办法假装出来的。不仅管理层要形成分析的习惯，普通员工也要习惯这种从事实出发的企业文化。如果现有人力无法完成这些目标，就只好进行队伍的换血。在从事实出发的文化氛围中，员工要在管理层的领导下形成一种分析的习惯和偏好。

　　通常CEO们对分析文化是持支持态度的，但是他们需要外界的帮助，而这就是CIO这个角色的重要性所在。无论是基于自身技能或者是引入外部的专家，你都需要站出来说明分析可以解决企业的问题并为未来发展创造机会。要记住，你不是在传授统计知识，而是要以简洁的语言和数据来说明这种思维的价值，推动那些固守成规的CEO们转向基于事实的思维模式。