不得不承认，作为海上油田开发与生产的霸主，中国海洋石油总公司(以下简称“中海油”)的信息化建设有着自己的独到之处，近几年来，中海油一直处于高速、高效发展的过程中，信息化建设和应用也和其他工作一样，取得了很大的进展和成效，支持了公司的发展战略。

　　中海油成立于1982年，注册资本949亿元人民币，总部位于北京，现有员工5.7万人，面对偌大的员工群体，多地的分公司，对众多纷繁复杂的应用系统进行科学有效的管理着实是一项巨大的挑战。那么中海油在面对挑战是如何应对的?从服务管理角度有哪些经验可供分享?中海油信息技术中心副主任向东对记者做了详细讲述。

　　信息化助力“新海油”征途

　　中海油自成立已来，通过改革重组、资本运营、海外并购、上下游一体化等重大举措，已由一家单纯从事油气开采的上游公司，发展成为主业突出、产业链完整的综合型能源集团，全国覆盖包括上游(油气勘探、开发、生产及销售)、中下游(天然气及发电、化工、炼化、化肥)、专业技术服务(油田服务、海油工程、综合服务)、金融服务以及新能源等产业板块。“从信息化建设的角度讲，目前集团的基础网络及系统架构趋于完善，主要的办公和管理应用系统已经建成投入使用，数据标准化工作成果显著，专业系统的建设和应用在不断加强，在基础业务应用之上的决策分析支持系统正在逐步建设并陆续投入使用。”中国海洋石油总公司信息技术中心副主任向东介绍。

　　据了解，中海油信息化组织体系由领导层、管理层、技术管控层、服务层四个层次组成。领导层为总公司信息化领导小组;管理层由总公司信息化管理部、业务部门信息化管理岗、各二级单位信息化管理部门组成，负责集团及二级公司信息化的总体规划、管理和协调;技术管控层主要为总公司信息技术中心，负责集团信息化技术支持、项目建设、系统保障和服务管理;服务层包括集团内部的信息技术服务单位和外部服务商，承担集团和内部单位通讯网络、运维支持、客户服务等工作。随着各所属单位信息化管理组织体系的完善，在总公司信息化领导小组的领导下，各级业务和信息化管理部门承担起不同的角色，共同推动集团信息化建设和应用。 “我所在的信息技术中心隶属集团整体信息化架构里的技术管控层，整体编制70多人，分为基础设施部、系统与数据库部、应用开发部、安全与服务部、业务分析与支持部等6个技术部门，架构比较合理。中海油于2003年开始IT服务管理项目，梳理了集团范围内IT服务的流程管理，形成了总公司流程化的三级运维管理架构，搭建了ITSM统一信息平台，建立了集团内统一的IT服务呼叫中心，并于2006年11月底通过ISO20000认证，信息安全体系也早在2007年获得了ISO207001的标准认证，这些都是国内央企里最早的。”向东骄傲的说。

　　近年来，通过改革重组、资本运营、海外并购、上下游一体化等重大举措的成功实施，中海油实现了跨越式发展，综合竞争实力不断增强。目前已成为包括四家分别在纽约、香港和上海资本市场上市的公司在内的多业务板块并存、多法人结构并存的集团公司。作为中国最大的海洋油气生产商，如此迅猛的发展离不开信息化的有力支撑，为了更好地支持多业务板块、多法人结构并存的集团公司信息化工作，对照国际上企业集团的信息化管理模式，中海油按照“有统有分、统分结合”的模式建立起联邦式的信息化管理体制。实行分类分级管理，在分散和集中之间寻求最佳平衡点，兼顾灵活高效和资源共享，以满足集团管理下信息化治理的要求。中海油信息化管理体系包括组织体系、规划体系、角色分工、服务体系、监察体系和评估体系等。

　　“业务驱动 IT引领”巧克技术瓶颈

　　1998年到2009年，中海油以“业务驱动IT引领，提高企业核心竞争力”这一理念为指引，相继制定了三版信息规划。在规划的指引下，中海油在信息化的道路上稳扎稳打，建成了覆盖全集团范围的基础设施架构，也为推行现代企业制度下的集团化管理提供了有效的信息平台和管理平台;并于2006年通过了以“IT服务标准”为核心的ISO 20000认证，随后通过了信息安全体系认证ISO 27001。同时，中海油已经通过这套标准体系创造出了符合自身特色的管理方法。

　　然而，事物总是呈现波峰波谷状发展，信息化建设也不例外，规划制订的再周密，在实施的过程中还是会出现这样那样的问题。据向东介绍，中海油的信息化建设也存在许多问题，始终如一困扰着IT团队的难题就是如何使IT与业务更好的融合?当然，这也是困扰着全球企业IT部门的棘手难题。“在‘业务驱动IT引领，提高企业核心竞争力’这一理念为指引下，我们做了很多工作，我认为IT既然要引领业务的发展，技术就要适度超前，但不能与业务脱节，要深度融合，不能局限于表面。”向东对记者说。

　　小业主或许乐于眼开眼闭，只求结果而不会在意下属达到目的所用的手段。但是一个拥有大量子公司和业务单元的集团决策者，无疑希望这些聪明的下属都用固定的、被实践证明是效率最高的流程和规则办事，同时，管理者对这些下属的一切行为也要了然于胸，于是乎ERP在中海油上线成为了必然。为了避免未来分散运维管理的困难，中海油的信息技术团队在ERP构建之初，即按照统一架构、统一模板的理念来构建。为了使IT人员尽可能的领会业务流程，中海油设置了BO(business owner)制度,BO1就是该业务模块的业务部门负责人，BO2作为BO1的代表，在项目实施过程进驻项目组，与项目组的实施顾问共同办公，这样可以使技术人员直观的了解业务部门人员的工作流程与特性，对每一业务模块都有很好的认识，在项目实施的每个阶段，BO2都要对每个模块的业务符合性负责。“这种做法就彻底打破了IT部门唱独角戏的局面。项目实施结束后，BO2就回到各自业务部门，然后在业务部门内设立信息处，BO2就成了信息处的负责人，这样他们既懂IT又懂业务，自然而然成为了IT与业务的桥梁，ERP上线以后的应用需求变更问题也可以通过BO2来顺利解决。”向东说。

　　整装待发 迎接信息化建设又一个春天

　　现阶段，随着云计算热潮一浪高过一浪，用户跟厂商都对云计算抱有很多期许。记者问“现阶段或者未来，中海油会有跟‘云’有关的项目在建或将要实施么?”向东笑着说：“云计算是一个很宽泛的概念，实质上的云概念现阶段不可能完全落地，只是个别的与实际应用结合的尝试。这方面中海油也有自己的研究力量在做相关的研究，希望可以通过对前沿科技与实际应用相结合的研究成果引领业务向更加高效的方向发展。”

　　据了解，中海油正在和将要推进的大项目包括云状网络的建设、区域数据中心的规划等。值得一提的是，中海油信息化建设在大踏步向前迈进的同时，并没有忘记回头总结已走过的路。“为了更好的对建设与应用质量实行把控，我们正在推进大项目前期论证和项目后评估等管理制度，并引进和建立相应的技术手段。比如今年8月起由信息技术中心牵头建设应用系统测试管理平台，我们购置了惠普公司的测试管理软件QC、性能测试软件LR与功能测试软件QTP，未来，根据网络安全需求还会购置安全测试软件，对应用系统测试进行全生命周期管理，从而全面把控系统建设与应用质量。”向东介绍说。

　　对于信息化建设的看法，仁者见仁智者见智，向东觉得信息化建设和应用应突出强调“一把手工程”。只有上层领导重视了，应用推广的进度才会加快。通过多年的经验体会，他期望随着高层领导的逐步年轻化，领导对信息化建设的认识程度与认可程度的不断增强，中海油信息化建设将会迎来另一个春天。