当员工开始抱怨协作工具是新思想的夺命刀的时候，Intuit Inc.就认识到必须改变创新管理的方法了，因为在财务软件中重新使用会计方法对企业不好。而结果就是创新管理平台“头脑风暴”的诞生，这是这家公司的产品管理和创新副总Roy Rosin所说的。

　　在本文中，Rosin提出了构建创新文化的步骤，并解释了为什么连续中断是概念创新流程的必要部分。

　　SearchCIO.com：Intuit使用了创新管理平台“头脑风暴”，请解释一下这是什么？

　　Roy Rosin：在头脑风暴平台上，我们可以在内部环境中进行开发，尝试在公司中构建创新管理者项目。我们曾经使用了很多不通的企业协作平台和工作，例如SharePoint等工作，我们发现我们有些我们有些想法收集工具，也有信息竖井（silo of information）。我们的员工告诉我们“这就是想法湮灭，不能进化、生存进而演化成行动的地方。”

　　这样，有些员工就以此为契机，构建了基于实现连接和可视化的平台。我知道Google的有些人说创新是合作行为和要求可见性的协作。你需要了解连接的计划，并用新方式连接人和信息，这就是头脑风暴的真实所在：它把想法和可以实现想法的人连接在一起，并进行改善，或递交给可以付诸实施的决策人。

　　如何构建创新文化？

　　Rosin：文化的部分非常重要。当人们谈到创新管理的时候，很多时候，他们都滔滔不绝，也会认识到他们基本上说的是变更管理。到底如何让一组人员的行动和行为方式都采用新方法呢？可以借助一下几点：一是标准化变更管理模式：你需要清晰而强烈的平台、驱动变更的急迫感，并在此之前，完成几件事：你改变你所测量的内容、使其可见的内容以及要庆祝的内容。

　　当你完成了这些，行为就有了模式。如果你突然说：“嗨，我不是只说创新重要，我也会衡量不满三年的新产品的收益；我会关注实时市场；我让快速的实验和人员呈现出来，也会为其庆功；我会验证他们的尝试，并快速进行实验，更多了解新想法；我会把这些再提以及，并为这些行为庆祝因为我想看到更多的人这么做。”你会为你可以在企业文化中所作的事情感到惊讶。突然，当我们的CEO和主席Scott Cook开始为新想法而庆祝，不只是已经获得2000万、5000万、1亿美元收益的想法，大家也为这种文化感到兴奋不已。

　　你还需要移除障碍。其中一部分只是简单地注意追求新想法的时候是如何被卡住的，并进行分类。公司中没有没有地方不符合法规要求？或者他们不能忍受数据中心的新堆栈。或者他们有想法，但是不知道是好是坏。但是他们 都没有办法和研究预算来联系客户，所以他们不能收集证据，他们不能也不能让其他为这些想法而兴奋。当你看到这些障碍，并分好类以后没，就可以开始用系统方法打破障碍，我认为这也是真正的构建文化。所以，你开始真正地创建了很大程度的可见性，并为实现想法的人庆祝，然后你就为其他人清除障碍了。

　　你所做的一些事情感觉像是采用了敏捷方法。

　　Rosin：我当然可以说这是激进敏捷的一种形式。当然其中包含了敏捷的因素。当你研究了创新管理，就会了解到其中最难的就是很难讲出伟大想法的不同，也不能在新想法刚从别人脑袋里冒出来的时候说出它的不足。世界上大部分的成功，大部分从创新中创造价值的事件等可以创造价值的事件都可以原始的想法有所不同。所以，很难让高层们坐在一起，把新想法告诉他们，因为直到那些可能会成功的想法以后也会不再是现在的样子。

　　诀窍是，你和你的团队有很多臆断和信仰。我们现在这样说“你怎么能尽快判断哪些信仰是真实的，哪些不那么真实？”所以，这是一个因素，可以把这些假设清晰化，把臆断清晰化，并把实际的内容尽快带到客户眼前，然后再了解和展开，并基于你所了解市场真实证据改变方向，而不是根据白板上的模式或理论。

　　坚持创新是不是很难？

　　Rosin：我认为是很难，当然有些大型的业务需要巨大的资源投入，特别是当事情很困难的时候。你必须要交付，而每个公司都知道现阶段的交付。这些就把视线从三到五年的增长深入到了未来，或者甚至是从一两年到未来。所以，在这种程度上，维护现在不是特别大，但未来会很大的业务紧急需要非常困难。

　　但是我认为在构建了变更管理文化后，公司可以在有些事情上取得很大的成功，在构建的这种文化中，你要为新行为和想法庆功。然后 你就要庆祝，即使只是在10个或20个人面前，他们就会取得他们想要的效果。这是对其他人真正的激励。所以即使你没有把庆祝范围扩大，你可以在小范围内迅速行动，这实际上也可以维持激情，并保持这种势头，甚至保持到你为其展示之前。