IT企业身处变化多端、竞争激烈的IT产业，要想打破自身生存和发展的瓶颈，必须努力尝试资源整合之道。择其要者，当属客户、人力以及其他企事业单位这三大资源。

　　李先生在美国硅谷打拼多年，开发了一项颇具特色的原创性技术，也积攒下一笔资金。三年前，他感觉这项技术在国内会有市场，是回国创业的时候了。于是，打道回府，租房装修，招兵买马，在上海成立了一家IT企业，名字不错，就叫上海金硅信息技术有限公司（虚拟企业）。

　　李先生的困局

　　金硅开张营业，李先生才逐步认识到，他的技术固然不错，也得到了部分客户的认同，但是，离实用还有很长的一段距离。市场这边，依靠新朋旧故，倒也联络、接触了几家，但是，掏钱买单的主儿，至今没有。他还发现，要想让这项技术占领市场，需要多项软硬件的配合或是支撑，而那些林林总总的东西，他这个小型IT企业再怎么努力都难以研制、生产。当然了，凭借李先生多年的国际化背景，他也没有这个心思通吃。更要命的是，时光如梭，一天也不等人，就这么一晃，三年过去了，原先设想的成功愿景，至今还在云里雾里，而他多年苦心积攒的那些资金，也只剩下了三分之一。眼看弹尽粮绝，麾下的十几号人马也有浮动之气。李先生思前想后，不知道错在哪里，只觉得英雄气短!是坚持，还是放弃?李先生不甘心就这么败走麦城，可是，要坚持下去，该怎样做出调整呢?

　　当下，像李先生这样，为生存与发展苦苦纠结的IT企业主不在少数。笔者认为，这些朋友的问题，多多少少都与资源整合有关。从古至今，从国内到国际，从企业经营到其他行业，都离不开资源整合。纵观天下，善弈者谋局定势取胜，多是善于整合资源，博弈劣势一方，则更宜关注资源整合、善用资源整合之道。IT企业主身处变化多端、竞争激烈的IT产业，概莫能外。今天，我就为李先生那样的IT企业主，支上几招。我认为，IT企业最当注重整合客户、人力以及其他企事业单位这三大资源。

　　整合客户资源

　　客户也是资源?没错，客户就是资源。客户不仅为IT企业提供了宝贵的现金流，成为IT企业的“衣食父母”与“上帝”，还是IT企业开发完善IT产品、创新与拓展服务的源头与靶向。

　　客户也是有区别的。对于初创型的IT企业，第一个客户就是最宝贵的资源。IT企业主要不遗余力，博得客户的信赖，在此基础上，从需求、IT产品卖点、客户认同度、服务边界、价格与资金回报等多个方面，将客户这个稀缺资源“开发”出来，为赢得更多客户开辟道路。其他类型的IT企业，拥有一批客户了，不妨将客户细分，在细分的基础上，将客户资源更好地开发出来。常规的客户分类方式，是按照客户拥有财富及资金回报能力，将其分为高端、中端、低端客户。这个不难，也是许多IT企业驾轻就熟的一种客户整合之道。

　　笔者认为，IT企业更需研究、探索的是如何整合客户的信息与智力资源。为此，需要按客户在本行业的位置(如果是企业，往往是其竞争位置;如果是政府部门，则是当地经济社会及该政府部门创新与工作发展的位置)，将其细分为领军、跟随、一般三类。领军型客户往往是代表行业发展方向，拥有众多前沿性需求及较多信息量的单位，IT企业在组织产品研发时，要主动与领军型客户结成战略合作伙伴，从中获取需求、主动把握创新发展方向。领军、跟随、一般类客户对IT服务产品(如售后服务)的需求各异，IT企业在组织服务产品研发时，要从中分别选取一定样本，与之充分合作，探索开发针对不同类型客户的服务产品。

　　IT企业客户资源整合中，容易出现的问题是短视行为。比如，有IT项目就亲近，没有项目就疏远，或者是项目一结束，关系就疏远。有句俗语，描述这种企业行为颇为形象――人走茶凉。客观而言，这也不能全怪IT企业，IT企业的人力财力物力毕竟有限。但是，这不表明，此举就是科学的客户资源整合之道。按照前述建议，客户资源的整合是在细分基础上的持续动作。细分是为了节约人力财力物力，更有效地整合客户资源。一些IT企业已经认识到这项工作的重要性，借助信息化建设项目，开办企业刊物、网站、建立客户意见与建议平台，开展定期及不定期的回访，系统性收集客户(代表)的业务发展形势、任务、热点难点问题，收集客户对本企业以及其他服务企业的意见和建议，从战略、战术两个方面做系统性研究，为梳理本企业IT产品及相关服务的成败得失提供依据，为IT产品及服务产品开发、升级完善提供方向。

　　整合人力资源

　　一是盘活本企业人力资源。整合人力资源，既要依靠普世的核心价值观与人文关怀，靠先进文化的感召力，靠行业与企业愿景，也要靠实实在在的物质回馈，包括合情合理、公开透明的成果分配，以及股权激励等长期性的制度安排。

　　IT企业主在企业人力资源整合中居于主导地位。要树立普世的价值观，要有一定的抱负与修养。随着IT企业的成长，IT企业主还要主动加强学习，适度调高抱负与个人修养。在这方面，比尔•盖茨是个很好的例子。有兴趣的朋友，可以翻翻微软与比尔的成长史，两厢对照一下。如果企业主的追求就是一已之利，就是眼皮子底下那些事儿，或者承诺很好，兑现不力，用不了多少时间，企业主的人格、诚信在员工中就会破产，企业的根基就会动摇，这样的企业难以长远，即便依靠投机钻营，积累下一点财富，也经不起考验，迟早会还给市场。因为企业主的一言一行，员工们都看在眼里，会对他们的思想、行动产生潜移默化的影响。一些IT企业经理和员工不顾客户利益，谋取不义之财，表面看是这些经理和员工的问题，实际上，多多少少都与其企业主有关系。

　　要整合本企业人力资源，就要舍得给员工合理的回报。如果企业主只想让马儿跑，不舍得给马该有的回报，再好的马也没有心思跑远。笔者曾建议一些IT企业主：如果从市场上挣来10块钱，要心甘情愿地将其中的9块钱还给市场。这9块钱就包括分给企业员工的那部分。日本著名的企业家稻盛和夫有个理念，他办企业，第一是为了员工，要努力让员工满意。只有这样，员工才会以企业为家，才会为了企业的兴旺发达，也为了维护自己的利益，积极地贡献智慧和汗水，为客户提供较好的产品与服务。为了让员工有归属感，更好地考核员工的工作绩效、及时合理地回馈员工，他在企业中大力推行阿米巴式管理，也就是建立一个又一个“小的团队”，小团队经营有一定的自主权，自负盈亏，对付出多、业绩好的团队领导和员工，及时给予重奖。此举收到良好效果。我们的IT企业，特别是软件企业普遍不大，但是，有些软件企业百十号人，大企业病却不轻，对这些企业，笔者建议，不妨试试这种阿米巴式管理，而关键还在于舍得重奖能人。

　　要整合本企业人力资源，还要舍得给员工一些股权。如果企业主只会效仿马戏团的演员，没有给予员工合理的股权激励，员工也会与企业主离心离德，甚至有当一天和尚撞一天钟的问题。对此，中国著名电力设备企业――许继电气集团公司董事长王纪年先生有自己独到的见解。他说，引入股权激励机制，让骨干员工持股，就相当于把这些精英人物请上企业长远发展的马车，使大家放眼长远，为了企业的长远发展，更好地贡献自己的才力。有了这个机制，即使有时候企业现金流紧张，不能给予员工较高的工资、奖金回报，员工也会为了长远利益，给予理解和支持。许多人知道许继电气的电力设备享誉全球，但是不知道这家企业自主开发的计算机操作系统也以稳定可靠、运行高效著称于世，许继电气从一家名不见经传的地方企业逐步发展壮大为一家与IT有着密切关系的现代企业集团，许多行业精英，包括外籍人士，长期为这家本部在河南许昌的电气公司贡献才智而乐此不疲，与其合理的股权激励、科学的人力资源管理是分不开的。类似的例子还有很多，比如华为、福耀玻璃，等等。

　　二是整合其他企业人力资源。IT企业主对本行业以及相关行业的企业人才，也要多加留意。如果发现可资整合的人才，要不失时机地请过来。

　　当年，刘备求贤若渴，三顾茅庐，诸葛亮出山，才有了三分天下有其一的局面。这个故事太老套，还是让我们看看乔布斯是怎么说的。2011年，乔布斯在开设苹果专卖店时，曾经接受《财富》杂志的采访：拥有出色的人才，是公司的一大竞争优势。这一优势能让公司超越竞争对手。因此，接下来，他开始打听当时最优秀的零售经理是谁，开始网罗最优秀的软件工程师。说服职业经理人约翰•斯卡利，这位引领百事可乐成功营销，从可口可乐手中抢得可观市场份额，38岁就任百事可乐最年轻总裁的商业奇才改变职业生涯，加盟苹果，则是乔布斯整合其他企业人力资源的经典案例。你看，乔布斯选人用人的视野，是多么开阔，为了说服对方，他软硬兼施，那句著名的、极富进攻性、直捣对方心底的话：“你是想一辈子卖糖水，还是想改变世界?”如果换你，你会做何感想?诚如乔布斯所言，正因为有了像斯卡利这样的旷世奇才，才有了苹果的巨大成功。作企业闯天下，要成就一番事业，IT企业主没有这个意识与胸襟，仅凭一已之力或者本企业七八匹马、三五条枪，怎么可能?