在本系列两部曲的第二篇中，Deloitte Consulting LLP的全球人力资本市场高级分析师John Lucker讨论了基于事实的分析和基于本能的分析之间的不同，并且谈及了在推进新分析战略的过程中该如何冲破阻碍。在第一篇《以分析为导向的企业文化培育》中，Lucker解释了CIO如何建立分析为先的文化氛围，并如何以分析来为业务单元和企业整体带来价值。

　　在近年的各种事件（经济危机、金融风波、安全威胁、市场竞争、法规调整等）的共同作用下，基于事实的业务分析成为企业的明智选择。在营造以分析为主导的氛围方面，只靠CIO是无法改变一切的，但是他们可以在下列5个方面进行突破：

　　1. 通过对数据的管理和控制，形成业务分析的统一视角。重复冗余的表单容易产生错误，反之情况则会大有不同：数据和资源高度集中化的企业能够对数据形成良好的管理和控制，由此统一对业务的整体认知。而且，通过主数据管理（master data management，MDM），企业可以将业务视角沿着数据“食物链”贯彻下去。

　　对现实情况的统一认知可以促使各职能模块更好地共享信息并以基于事实的决策来提升业绩。为了达成数据定义、标准和汇报方面的一致性，必须由唯一的团队来完成数据的收集、分析和分享。

　　2. 通过事实让管理层对业务分析建立信心。来自高层的支持是建立分析文化的最重要因素之一。为了打破藩篱、激励员工并形成对企业发展的整体视角，管理层必须理解并对业务分析的价值树立起信心。

　　领导者们需要传达出统一的声音并通过典型事例来引导员工。对于CIO来说，如果你在分析理论和数量方法方面还有待提升，那么就应该立即向外面的专家请教。要推动管理层（从首席执行官到首席营销官）带头做出表率，表明自己已经开始基于特定的数据输入进行决策。同时，要注意体现出分析行为和企业目标之间的联系，从而避免“为了分析而分析”的误区。

　　耐心和坚持是必须具备的特质。新的决策方法最终会站稳脚跟并开花结果，但如果在决策之后进行复盘，对所用的方法以及所得到的结果进行分析，那么就可以形成一种分析本身的自优化。而这种复盘的过程也可以使我们辨别出那些关键性的核心因素。另一种巩固思维新方法的途径是对基于事实的决策进行激励和奖赏。

　　3. 应对变化。每个企业中都会存在某种层级的惰性：员工对变化持抗拒态度。那种“我们一直都是这样做的”的态度使得新方法的推进困难重重，即便分析方法预期可以减轻工作负担并简化流程。

　　无论应对变化的具体方法如何，最重要的是让员工理解企业的期望。全面的沟通和培训计划可以使企业各部门都理解新的分析方法，而固有的惰性也会随之消解无形。

　　对变化的应对战略还应该把人、流程和技术都囊括在内。比如，选择正确的技术和应用架构就是其中一项重要的工作，而后就是实现技术、系统和数据的整体一致性。而且，挑选适当的人选来操控技术和应用也是同样重要的，优秀的一线员工对变革的顺利推进意义重大。

　　4. 从根本上解决问题。如果企业没有实现信息管理和分析工具的充分自动化，那么就会导致人工的流程和分割的系统，也就是很多工作将在当前的企业系统之外完成。这种情况提供了分析创新的空间，但更可能的是导致大量的杂乱数据和临时系统。

　　应该主动消除这些弊端，而不要每次都是修修补补。要在出问题之前抛弃这些过时的、不一致的方法，虽然会导致工作的中断，但从长远来看是完全值得的。为了确保过时的流程和工具彻底退出舞台，应该坚持零容忍的立场，一旦停用就绝不重新启用。

　　5. 对理性思维的奖励。以分析为导向的氛围鼓励客观的批判性思维。从主观决策向基于事实的决策转型意味着在日常的企业运作中鼓励理性客观的思考方法。那些切实进行检验和评估的员工应该获得嘉奖，奖励标准可以依据所取得的成效来制订。贯彻新思维的成功与否在很大程度上取决于业绩评估以及相应的奖励措施。