Joseph Flahiff在敏捷和传统项目管理方面拥有超过15年的经验。在过去的五年中，他一直只管理企业组织中的敏捷项目。他现在在一家多态健康保险公司工作，为一个为期三年的2千万美元的项目提供敏捷项目管理和培训，协调100多个团队成员的工作。

　　Flahiff是SearchCIO.com敏捷项目管理指南的作者，该指南包括现实世界敏捷项目最佳实践的例子、敏捷项目的定义和敏捷术语。在这里，以及后续中，他概述了管理敏捷项目的方式，如何更简单地理解敏捷项目往往难以捉摸的结束日期，以及如何设定日期。

　　在2009年2月，我的项目团队刚刚完成了一个可定制网站的关键版本，雇主可以使用该网站报告员工对福利的使用情况。这个主要的可交付成果完成后，我被要求继续转移到别的项目，所以我将该项目的成果交给了别人。一年多以后，它仍然没有完成。项目发起人问网站何时能完成，几个月后，没有人能够回答他们。最后，结束日期设定为2009年末，几乎在我们首次推出整整一年以后。为什么这个项目持续了这么久？

　　有时，一个敏捷项目似乎看不到明确的结束。作为首席信息官（CIO）或者执行项目发起人，你难道不应当为敏捷项目和它的结束日期设置范围、安排日程和编制预算来预防这种模棱两可的情况吗？

　　它是一个项目还是产品？

　　在一个敏捷项目中，当你遇到模棱两可时，你经历的核心是，敏捷软件开发过程没有被设计为一个项目管理方法，而是一个产品管理办法。这个细微差别的根源在于缺乏对敏捷项目交付的理解。

　　根据项目管理研究所的研究，一个项目是一种“临时采取的措施，以创造出独特的产品、服务或结果。”这个定义和正在进行的产品管理的性质形成了鲜明的对比，维基百科（Wikipedia）定义产品管理为“公司内的组织生命周期功能，在产品生命周期的各个阶段，处理一个产品或者多个产品的规划、预测或营销。”

　　下表列出了项目管理方法和产品管理方法之间的一些基本的差异。本文的其余部分将使用这些与项目和产品相关的术语，记住这些具体的定义。