如果一个项目是临时的工作，你怎么知道它何时完成？

　　在传统的项目管理中，如果范围是完整的，则项目结束。成功取决于，首先，范围是否是完整的；其次和第三，是否按计划和按预算完成：这是三重约束或铁三角的三个方面。在产品开发方法中，敏捷方法在范围上是灵活的，但持有时间表和预算常量。另一方面，当您应用敏捷到项目中时，你还是应当看看传统的变量——但带一点点的宛转。要确定一个敏捷项目何时完成时，你应该看看一个或者多个变量。然而，成功，最终是由客户满意度来衡量的。

　　三重约束适用于敏捷项目吗？

　　敏捷完全是关于我们可以或者不能做什么的透明性。在透明的精神中，让我们说实话：在一个软件开发项目中，那里有这么多完全未知的因素和复杂性，我们不能精确地管理铁三角的所有三个方面——范围、进度和预算。能做的是管理一个方面，当其他方面动态改变时，报告和响应它们。你真的仅仅能够将5磅重的面粉放入装5磅的包中，无论你怎么努力去容纳更多的面粉也无济于事。

　　就像一个高速喷气飞行试验，不断调整俯仰、偏航和滚动，项目经理调整范围、进度和预算，使一个项目完美地三点着陆：范围完成、按时和按预算。范围、进度和预算是拉飞项目的三个杠杆。在一个基于范围管理的项目中，范围是最重要的，为了项目成功，需要保持恒定。同样，对于一个基于日程或预算管理的项目，进度或预算是成功的关键，需要最密切的管理。

　　为了更好地理解敏捷工作的生命周期，让我们仔细看看如何通过范围、进度或预算管理敏捷项目。在第一部分中，我们将讨论如何使用范围以使您的项目完美着陆。

　　基于范围管理的项目

　　有些人会告诉你，在敏捷项目中，范围是一件从来不需要管理的事儿，而是要保持灵活性。以我的经验，这种观点只是在出卖敏捷的短处。如果这是真的，你无法管理敏捷项目的范围，在那些遵守像萨班斯法案（Sarbanes – Oxley）或健康保险隐私和问责法案（Health Insurance Privacy and Acountability Act, HIPAA）规定的委托项目中，你可能永远不能使用敏捷。我可以证明，敏捷可以为固定范围的项目工作，因为我正在管理的遵守联邦政府HIPAA 5010规定的项目工作得很棒。我们正受益于早期版本、早期缺陷决议和每两个星期成功交付新特性的整体能量。

　　由于正开发电子数据交换（EDI）基础设施以支持HIPAA的5010授权，额外的提高也正在发现中。这些提高项不是委托的一部分，但因为我们是敏捷的，我们将它们添加到产品的积压（backlog，委托的所有特性）中。在传统管理项目的范围、进度和预算中，在项目中期（mid-project）不鼓励加入范围。所谓的范围蔓延，通过变更控制过程进行管理。然而，就敏捷来说，范围可以在任何时候添加到产品积压中。但是，如果你可以随时添加到积压，你如何控制敏捷项目的范围？该项目将不会永远持续下去吗？

　　记住了项目管理和产品管理之间的区别？能够随时添加产品积压是以产品为重点的敏捷性质的一个属性。了解如何管理和维护项目和产品积压之间的分离是在一个固定范围的项目中使用敏捷的关键。在我的HIPAA项目期间，当识别到新的范围时，我高兴地把它添加到产品积压中——但我清楚地传达给团队、项目发起人和主要利益相关者，这个新的范围不是该项目的一部分，但将在日后通过后项目（post-project）开发得到解决。重要的是，团队、项目发起人和领导都明白这种分化。项目范围保持不变，而产品将继续并在产品生命周期的维持中进行维护。