现代企业不得不对IT预算持续缩减，同时要求IT带来更多的价值。好消息是：一些聪明的CIO却真的做到了！

    在经济衰退时期，几乎有很少的企业可以不用对IT预算进行缩减。同时，也几乎没有领导不希望IT每年都为企业带来更高的效益。

    企业降低了IT预算，但是却希望得到更多：他们希望技术能够帮助企业提高收益、带来客户，让企业利益最大化。如果一个企业的CIO只关注成本的持续降低，忽视了其为业务带来的价值，那么他就会陷入一种尴尬的境地。 在一些时候，公司其他部门的同伴就会怀疑：为什么IT没有为他们的业务带来更高的效率和创新。

    幸运的是，一些优秀的CIO已经找到方法来降低企业运营花销，同时维持运维和支撑业务的质量。其实，那些能够从企业战略层面去思考IT的CIO，恰好就能够通过降低IT投入来实现更高的IT效益。

    那么，这些CIO是如何做到的呢？以下是他们的一些方法：重视运行效率，把节约出来的钱和时间投入到新技术里面。

    企业降低IT预算，IT当然不能够从越来越低的预算里面节约很多钱，但是挤出一小部分还是可以的。然后把这些钱和时间投入到最能够为企业带来直接利益的业务活动当中，提高这些业务活动中IT的支撑水平。同样，企业高层可以针对自己的运营效率，腾出时间和创新项目的资金。通过双方合作，IT部门和业务部门可以实现“1+1大于2”的效果。让企业里的所有技术人员都充满责任感。

    鼓励他们在某个结构之内，以一种能够被监管的方式进行技术开发，比如一个大的数据分析项目、云服务、语音应用、社交网络、移动应用等等，与其他同伴进行合作，让IT产生更大的价值。

    通过这种方式，不仅仅能够让IT人员打通IT与业务之间的隔墙，也可以让企业业务更加领先，让IT分辨出什么技术才能够真正为业务带来更多的收益，帮助业务赚到更多的钱。

    与那种IT部门自己闭门造车想出来、然后试着生拉硬扯到业务部门的技术相比，这种与业务紧密融合的技术实际上能够带来丰硕得多的成果。而且这种业务与技术的结合，往往能够带来更多、更有效的业务创新。

    严格标准化

    许多特殊的IT项目花费了大量的时间和金钱。每一个业务部门都在通过自己的特殊视角看世界，也希望IT能够按照自己的方式利用技术解决问题。

    但是事实上，大多数业务活动都不是独一无二的——不是非要通过重新进行IT软硬件部署来实现。消除不必要的定制，能够减少IT的复杂性，降低IT花费，帮助IT更加敏捷，同时能够解放IT人员，让他们有更多的精力关注、发现更多新的商业价值。

    当IT由于避免了过度的定制化，而为企业减少了业务价值时，作为CIO不必感到内疚而怀疑自己的做法，这一点非常必要。在部门协调的时候，聪明的IT领导者应该鼓励CEO们在某些特定的时候更加专制一点，如果IT不能够支撑个别的业务单元时，IT部门不应该受到指责。

    分清类别，抓住核心

    从繁杂的IT事物中找出最重要的核心。业务链上的工作人员由于只负责自己领域的事情，而不能完全了解财务、采购、库存、生产以及支持其它核心业务的系统，同时也不能够将这些核心业务系统与其它非核心业务系统分离开来。这对于许多部门的业务活动来说是没有什么好处的。事实上，这会扼杀掉企业中许多有极高价值的业务活动，因为他们一不小心就会禁止进行一些移动应用、网络分析、过程建模、社交网络、协作工具、情景规划，或者对于苹果设备的创新性使用的实验活动。

    IT项目做到有抓有放。一些CIO对于企业的所有IT事物不会采取一种尺度来控制，因为他们认识到不同的活动需要有不同的控制程度和方式——而且控制的方式方法要随着时间的迁移不断变化。这有助于他们减少过度控制的负面影响，以及不必付出的精力。

    从整体角度看IT的商业角色

    企业要想“鱼与熊掌兼得”，就必须去全面的视角去审视IT在商业中的价值。IT不仅仅是一个“秩序维护者”，不仅仅是一个机房，也不仅仅是一个技术提供者，同时也不应该是一个程序或者技术的独裁者。取而代之的是，它应该是一个关键的合作伙伴，在公司的业务项目里面，IT需要有“我们都是这个团队重要的一部分”的思想，利用自身敏锐的眼睛去分析成本和效益。

    我们看到有这种战略思想的企业，CIO已经成为公司最高领导层的一部分。但是对于CIO，这种伙伴关系应该得到进一步的延伸：这些企业应该让IT部门的员工到业务部门去工作，这可以让IT部门能够尽早地了解业务部门的兴趣和需求。同时，这些安排也可以帮助业务部门的员工进行系统检查、提出需求。从这个层面来说，IT人员就变成了一个懂得了技术的业务人员，就像一个会计、市场人员、生产人员一样。

    对于许多CIO来说，IT运营已经成为其每天所有的工作，而且他们还不敢放手。但是死盯着IT运营，你一定不能够让业务实现更高的价值，而你本身也不能够成为企业的最高层领导者之一。因此，你需要有一个合适的副手来管理日常运作，你可以把责任委托给他，而不用担心部门出现乱子。当然，你需要随时与你的副手保持联系，这让你能够随时用战略层面的思考方式来进行IT运营，你的运营水平会得到提高，因为你能够随时跳出IT看IT。

    如果死盯着运营还会产生一个缺点：这会给别人一个印象，那就是你的运营是脆弱的或者你的员工水平是低下的。如果任何一项情况属实，你就不能够继续进行IT成本的节省，同时还要保持业务系统的运营稳定。

    相反的，一个情境型CIO能够看清大局，认识到运营效益能够使业务获得顶级收益，同时也知道要实现顶级业务收益不能够深陷于IT运营之中。

    IT运营效率和企业顶级创新其实是可以互为因果的：在IT运营效率中的创造性想法，同样能够作用于业务效率。这种专注可以在IT员工之间营造一种创新的企业文化，这些人能够更加积极地参与到业务部门中，创造许多非核心业务应用。同时，当业务部门希望业务创新而寻求IT支持的时候，他们的思维能够点燃IT人员进行IT运营的创新型想法。

    别搞错了，情境型CIO的工作方法是不简单的，在面对实际的IT管理中，许多CIO可能不具备所有的技术能力、自信和热情。但是做得越多，他们从中获得的收获就越多。

    要想成为一个从业务角度出发看问题的情境型CIO，就必须简化IT运营、提高IT效率、保证业务稳定。但是做到这些，不是结局，而是刚刚开始。