2011年，是我国“十二五”信息化工作开局的第一年，也是全面预算管理由理论走向实践的关键一年，这一年，有许许多多全面预算管理信息化成功案例浮出水面，值得我们研究、学习和探讨。

　　经过梳理，笔者将挑选出国内十个优秀成功案例集中起来，从企业风采介绍、到企业实施信息化全面预算管理过程分析，从企业遇到的信息化预算管理问题到提供的全面预算管理解决方案，再到案例特色以及案例效果分析等不同层面进行注解，希望能够对大家在学习“信息化全面预算管理理论”、评价“信息化全面预算管理成功案例”、选型“信息化全面预算管理软件”时有所帮助，有所提升。

　　它们分别是：

1．冶海外工程有限公司

2．台万华聚氨酯股份有限公司

3．联重科公司

4．方香江集团

5．东航空集团

6．冠京集团

7．汉钢铁集团

8．东钢铁集团有限公司

9．西潞安矿业集团公司王庄煤矿三陵

10．国电工设备总公司

　　一、中冶海外工程有限公司成功实施信息化全面预算系统案例

　　中冶海外工程有限公司（简称中冶海外）是由世界500强企业中国冶金科工股份有限公司（简称中冶股份）控股的国际工程技术服务型子公司，其前身为中冶集团海外部。公司主要针对海外客户提供整体解决方案以及工程咨询、工程设计、工程总承包等技术服务，涉及钢铁、市政、交通、电力、化工、矿山、轻工、环保、电子、房地产等多个领域。中冶海外在多个国家设有办事处/子公司，是中冶集团海外业务的领头羊。

　　多年来，中冶海外以工程总承包为主业，实施多元化经营，先后承建或参建了大批国际工程项目，海外业务发展突飞猛进。随着业务的快速增长，中冶海外迫切需要提升管理水平，尤其是对项目管控的能力以及对企业全面预算的管理能力，以确保企业实现创新提升、做强做大、持续发展的总体战略，向具有国际竞争力的世界一流企业的目标迈进。

　　东华厚盾根据中冶海外的战略规划以及对管理目标的需求分析，结合东华东华厚盾多年大中型企业成功实施经验，经过咨询、调研，最终形成适合中冶海外管理目标及未来发展需要的一体化信息平台。

　　中冶海外一体化信息平台以全面预算为横向战略管理主线，以项目管控为纵向业务管理主线，通过一纵一横两条相互交叉的主线，实现了企业业务、财务、战略一体化管理。

　　东华厚盾全面预算管理信息系统包含完整的预算管理体系，形成预算目标下达、预算编制、预算审批、预算生效发布、预算调整、预算执行控制、预算差异分析、预算考评等完整的一个闭环系统。《东华厚盾全面预算管理信息系统》支持预算体系结构建模及流程自定义，可提供二次开发接口；并实现了与众多核算系统、ERP系统的接口，该系统已成功应用于友讯（中国）、华北电网、冠京集团、加达集团、中联重科、山钢集团、EGP、华北电力设计院等用户，已经形成了成熟的全面预算管理解决方案。

　　项目管控依托PMI的PMBOK知识领域，以项目预算、成本过程控制、进度监控为核心，为（领导）决策层、（职能）管理层、（业务）执行层提供多项目、单项目、跨项目的综合管理。系统从“管控”角度出发而非施工单位现场管理角度设计系统，更全面、更宏观，而对需进行“管控”的关键点则更加突出精细化、突出过程控制；通过事前、事中控制，减少三边工程，降低投资风险；与全面预算管理系统实现无缝集成；为各级领导提供生动、直观的管理驾驶舱辅助决策工具；支持工作计划的导入/导出，可视化进度图，图片或视频的方式展现形象进度；提供多种消息及灵活的工作流机制；实现 灵活强大的自定义报表体系；

　　中冶海外对东华东华厚盾的软件产品作了非常认真及仔细的考察，充分认可了软件的设计理念和东华东华厚盾的专业优势，对东华东华厚盾“软件就是服务”快速高效的支持体系表示满意。以项目管控及全面预算为核心的信息管理一体化平台的建设，将使中冶海外建立健全适合公司特点的项目及全面预算管理模式，强化资金、投筹资、成本费用和财务风险的内部控制，真正实现事前控制、规范控制、全面控制、自我控制的全面内控体系！为中冶海外创造一个集成的办公环境，使管理更规范化，提高工作效率，促进工作效果；方便领导同各级员工的交流与沟通，为企业加速发展提供管理保障。

　　二、烟台万华聚氨酯股份有限公司成功实施信息化全面预算系统案例

　　1、客户背景

　　烟台万华聚氨酯股份有限公司成立于1998年12月，于2001年1月成功在上海证券交易上市，并在2002年度的上市公司综合实力排名中位列沪、深上市公司的第二名，并入选《新财经》评选的中国版漂亮50-未来十年中国最具有成长性的50家蓝筹A股上市公司。公司主要从事MDI系列异氰酸酯产品、芳香多胺系列产品的研究开发、生产和销售。公司是全球六家拥有自主知识产权的MDI制造企业之一，也是国内唯一生产MDI的企业。

　　良好的治理结构提高了公司决策的科学性与决策效率，良好的文化氛围（务实、创新、坦诚、开放、包容）使得万华员工队伍发挥出非同一般的积极性与自主性。六年以来，烟台万华取得了令人瞩目的成绩，销售收入年均增长50%以上，净利润每年增幅超过60%。

　　面对未来，烟台万华明确地提出了公司未来的3I国际化战略，即：以振兴民族工业为己任，抓住中国改革和经济快速发展的历史机遇，立足中国，紧盯国际新兴市场，放眼全球，实施专业化低成本扩张型国际化战略；以市场为先导，以技术为后盾，以人才为根本，以实业运营为坚实基础，以资本运营为有效辅助手段，在高技术、高资本、高附加值化工新材料领域突出主业实施相关多元化发展；在未来十年内使公司发展成为一切达到国际化标准（International standards）、具备综合国际竞争实力（International Competitiveness）、实施国际化运营（International operation）的3I跨国公司。

　　针对公司未来一定时期内仍将保持快速的规模快长的现状，公司管理层深深的意识到，公司所依赖的资源是有限的，但公司发展对资源的需求是无限的，如何将有限的资源价值最大化，达到好钢用在刀刃上的效果，做好全面预算管理工作，把全面预算管理作为企业资源分配的有效手段，是解决问题的关键。

　　因此2005年，公司全面推行基于战略的、以价值为导向的、零基的、滚动的全面预算管理，建立健全预算的组织和管理制度，公司成立了预算管理委员会，制订并实施了《全面预算管理制度》，引进先进的预算编制工具。制定公司预算编制框架：

　　2、全面预算管理需求

　　公司希望利用全面预算管理作为战略执行层面的管理工具并通过应用适合的预算管理软件来实现：

——模拟市场状况，建立不同预测模型，降低决策风险；

——提高预算的灵活性和精细化程度，如建立滚动预算、增加编制预算的角度等；

——改善预算编制的方法，提高预算的合理性和可执行性，如利用零基预算编制方法；

——以预算为标准，对实际资金支付进行事前实时控制，解决企业预算控制滞后的难题；

——以预算为标准，对各责任中心进行绩效考核，提高预算的执行力；

——借助预算管理的信息化手段，实现从战略规划、业务计划、预算编制、预算执行控制、预算考核、预算调整的全面预算管理循环，使预算管理真正成为企业日常管理的核心。

　　3、全面预算管理体系的完善

　　根据对万华的客户预算系统建设需求的分析，诺亚舟咨询公司万华项目组根据项目需求分析理顺企业预算管理体系。

　　1、对烟台万华现有的预算编制模型进行了细化和改进，如对收入、成本、费用等预算增加了预算编制维度，使预算反映的信息得到了较大的扩展，提高了预算对企业经营决策的支持能力；对烟台万华的预算成本计算模型进行了改进，使其核算口径与实际成本核算的口径保持一致，提高了预算分析的准确性。

　　2、在预算指标体系方面，根据企业发展战略和行业竞争趋势，建议烟台万华采用以现金流为核心的预算指标体系。将各责任中心的关键职责转化为可核算和控制的量化指标。预算指标既包括业务指标也包括财务指标，并建立了指标间的联动关系，体现由业务指标变化而引起的财务指标变动的影响，从而支持深层的预算执行及差异分析，同时将这些指标按照公司各预算责任中心所承担的责任和所拥有的权利进行了分配。

　　3、建议烟台万华的预算编制采用先自上而下后自下而上的方式，使烟台万华的预算管理有战略和运营计划作为先导；

　　4、为烟台万华设计了一套完整的预算控制系统，以预算为标准，对实际预算的执行进行事前控制。

　　5、为烟台万华设计了一套完整的预算分析体系，这套体系以差异分析、因素分析和趋势分析为主，其中差异分析主要是对比预算、实际及历史数据的差异。差异形成原因由各责任中心对本部门的责任指标差异进行说明，预算小组对重点差异情况进行汇总，并向预算委员会提交差异分析报告。因素分析说明业务因素变动对财务指标的影响。预算小组结合企业发展战略、年度计划和预算及外部经济发展状况，综合各类分析结果，向预算委员会提交全面预算执行情况及预测分析报告。

　　三、中联重科公司成功实施信息化全面预算系统案例

　　2011年，在国内工程机械装备制造领军企业中联重科公司成功实施东华东华厚盾全面预算管理信息系统，通过全面预算管理的成功实施，将助力中联重科持续稳健发展，为中联重科即将打造一个国际化工程机械产业集群，朝着年销售收入千亿目标进军的企业集团贡献一份不可忽视的力量！

　　中联重科创建于1992年，中国工程机械装备制造领军企业，全国首批创新型企业之一 。主要从事建筑工程 、能源工程 、交通工程等国家重点基础设施建设工程所需重大高新技术装备的研发制造 ，公司注册资本19.71亿元，员工20000多人 。2009年，中联重科下属各经营单元实现产值337亿元，利税超过42.52亿元 。生产经营基地分布于中国湖南 、上海、 、陕西 、广东以及意大利米兰等地，产业园区总面积近300万平方米 。2009年中联重科在全球工程机械行业排名第10位；在中国机械工业100强排名第六位。全国工程机械行业利润排名第一位，上海、深圳上市公司综合绩效排名前列；进入“中国企业500强”，“中国机械工业50强”；连续多年被评为“最具成长性”企业、最具影响力企业 。

　　随着公司向规模化和国际化发展，公司现有预算管理已无法适应大型集团化应用和未来的国际化应用，力求通过预算管理加强企业自身建设 、中联重科的全面预算管理项目旨在构建具有科学合理 、规范高效特点的预算管理系统平台;通过预算的编制 、执行 、控制和分析，提高公司预算的编制效率 、准确度 、规范化，提高公司预算执行的控制力度，保证预算能够承接公司的总体战略 、实现公司精细化预算管理，提升企业管理的核心竞争力，为集团公司的健康有序地发展提供决策支持 。

　　四 南方香江集团成功实施信息化全面预算系统案例

　　1、集团背景介绍

　　香江集团创立于1990年，以家居制造和流通业起家，经过14年的历程，现已发展成为拥有100多家下属分支机构、20000多名员工，跨地区多元化经营的大型民营企业集团。

　　2、集团实现战略目标所面临的风险

　　承担香江集团战略目标实现的主要载体的南方香江集团，在广东省企业联合会、广东省企业家协会、广东省房地产企业专家评价委员会联合主办的“广东房地产企业发展高峰会”上，香江集团荣登“2004年广东房地产10强企业”前三甲，分别荣获最具实力10强企业第二名、最具竞争力10强企业第三名和最受尊敬企业10强企业之一。

　　但是主营的房地产行业，外部市场环境正在发生剧烈的变化，构成对集团战略实现的风险，突出表现在以下几个方面：

　　2.1 政策影响

　　近几年国家的相关政策也给房地产业带来了很大的影响。土地储备制度实施，“经营性土地必须挂牌拍卖”政策的出台，使以土地为核心的房地产市场，逐渐走上了健康运行的轨道。2003年6月13日，中国人民银行公布了《关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知》，这份被称为“十年来央行出台的最严厉的一个措施”，也将对房地产界资本运作带来强烈冲击。

　　2.2 竞争加剧

　　高速发展的房地产行业吸引了众多的投资者进入，甚至包括具有国际背景的企业，房地产行业的区域性、垄断性逐步被打破，竞争愈演愈烈，利润丰厚、缺少竞争的局面一去不返。虽然竞争可以导致优胜劣汰，提高行业技术和服务水平，但同时也带来了成本增高、营销费用加大、利润下降的问题。

　　2.3、营销模式变化

　　随着国民经济增长从粗放型向集约型转变，房地产业的增长方式也正在由速度规模型向总量效益型转变。房地产业也将从主要靠政府政策调控向依靠市场和自身调节转变。

　　未来中国房地产开发企业必须适应以下几个趋势的要求。

　　规模化

　　未来中国房地产业竞争加剧，将导致房地产开发企业向规模化、集团化方向发展，逐渐出现一批执市场之牛耳的“房地产航母”。

　　制度化

　　制度化是企业发展规模化的基础和保障，加强企业内外制度的建设是中国房地产开发企业下一步发展的重点，加入世贸则加速了这一进程。

　　差别化

　　目前中国城镇居民已处在一个从追求“量”向追求“质”转化的时期，研究消费者行为偏好，开发适销对路的产品，研究细分市场，形成自己独特的他人无法模仿复制的产品特征和竞争优势，将是未来中国房地产开发企业必须认真思考的一个主题。

　　品牌化

　　品牌化是产品差别化的进一步深化。品牌是一个企业的实力、产品质量、管理水平等指标的综合体现，是核心竞争力和综合素质的外部表现。

　　3、管理变革与信息化需求

　　随着规模的迅速扩张，如何保持原有高效的集中管理与监控，香江集团将战略目标的执行力和绩效考核作为内部管理变革的重心。而香江集团突出的动作就是在集团本部和南方香江集团推行集团集中财务管理和全面预算管理。

　　全面预算管理通过根据表述清晰的预算目标，使员工能够清楚了解企业的未来发展规划，使其保持高昂的战斗力和士气，努力实现预算目标。在经营期末，预算还可以作为业绩评价的标准，因为预算代表了在预算期间内对企业员工和部门行为结果的期望和要求，企业管理者可用此来评价实际经营成果的业绩，并通过依据预算经行考核、奖励来激励员工。

　　4、全面预算管理工具与应用

　　为解决全面预算体系推行过程中问题，2004年9月，由香江集团财务管理部张永清经理牵头，集合集团下属企业预算管理精英，组成8人预算小组，对集团下属所有企业进行调研，修正预算体系，并于11月底，拿出了改良后的饱含所有行业应用的集团预算管理体系。

　　2004年12月，香江集团启动用友ERP-NC全面预算管理解决方案，在2004年8月完成第一期集团财务集中管理方案实施的前提下，经过3个月的实施，至2005年2月底，成功地在香江集团本部和南方香江集团下属20多家企业内，实现了全面预算的全流程管理、预算监控与预警机制。

　　香江集团的全面预算管理应用具有以下特点：

　　（1）所有业务部门参与预算管理

　　香江集团推行的集团全面预算管理，不但覆盖三级的下属单位，而且每个按照成本利润中心模式考核的部门都进入了预算执行组织内，纳入系统监管的范围。

　　同时，按照每个部门的职责，不同的业务经营计划和预算进行相应的预算组织分配。从而保证预算数据来源的全面。

　　（2）地产项目公司和物业公司执行不同的预算考核指标

　　根据香江集团本部、房地产项目公司以及物业公司不同的行业经营特点，预算小组确定了相适应的预算考核指标，并确定指标的业务含义和计算公式。同时，借助集团财务管理平台，预算考核可以在全集团内统一标准。

　　例如，香江集团本部重点在于投资预算、财务费用预算、筹资预算和管理费用预算。

　　（3）覆盖所有经营环节的计划预算

　　香江集团的全面预算体系，已经超出了传统财务预算的范畴，而是覆盖财务、市场、销售、采购、人力资源、后勤保障、工程施工等所有部门的行动计划和预算。例如用人计划、广告展览计划、资产处置采购计划、预算资产负债表、利润表和收支表等。

　　（4）执行严格的预算控制

　　香江集团针对不同的预算指标，规定了不同的控制方式，并且严格执行。例如，对地产项目公司的管理费用采用重点项目单独控制、其他项目组控制的方式。即对于额度大、可控性强的项目要求单项不能超过预算，同时要求管理费用总额不能超过预算额度例如，地产项目公司的管理费用虽然每个明细项目都设置的预算考核指标，但是只有其中的“公关/招待费”等少数指标要求不能超过预算，同时管理费用总额不能超过预算额度，而其它明细项目的预算额度只作为参照分析，而不强制控制。

　　（5）预算调整必须严格流程化

　　为了预算管理的严肃性，香江集团规定，所有收支都必须有预算前提。如果发生预算外的项目，必须经过部门领导、主管领导以及预算管理委员会的集团审批之后，才能执行。

　　虽然，这种严格流程的方式在香江集团一开始推行的时候，确实造成管理者工作量的增加，但是集团管理层下定决心，通过这种严格流程的管理，使得各下属单位严格对待预算制度，保证预算申报数据严谨性，同时进一步细化预算内容，为2006年预算制定打下坚实的基础。

　　（6）重大指标的预警机制

　　对于一个下属机构众多的集团企业，实时监控每个企业的预算指标执行情况，发现问题。因此，以财务管理部张永清经理为首的预算小组，针对不同企业的情况和集团管理目标要求，设计出不同预算考核指标的预警条件，以及发送途径。例如，地产项目公司的工程造价一旦超出当年预算额度的百分之五，系统就自动通过邮件和手机短信的方式通知项目经理和项目总监，以便进行及时调整。