企业流程再造主要有两种方法，即系统化改造法和全新设计法。系统化改造法是指通过深刻理解现有流程，系统地通过在现有流程基础上建造所需要的新流程。全新设计法是指从根本上重新考虑产品或服务的提供方法。设计全新的流程，系统化改造法是以现有流程为出发点，通过消除各种非增值活动，消除浪费，简化和整和必要活动和任务来完成设计工作。全新设计法则是从流程所要取得的结果出发，逆向倒推，从零开始设计新流程。一般说来，系统化改造法常用于改进短期绩效，而全新设计法通常用于中长期竞争的策略。

　　企业流程再造必须本着“顾客满意导向”、“流程核心”、“以人为本的团队式管理”原则。从根本上说，流程再造就是要解决企业远离顾客、反映迟缓的问题，强调以顾客的需求来决定公司业务流程的内容是企业流程再造的导向：企业再造的最终目标是将企业由过去的职能导向型转变为流程导向型。要求企业流程的再造围绕企业最终为顾客提供产品和服务这一结果来组织、设计、实施流程；企业流程的再造并不是非常顺利的，哈默和钱皮提出的企业流程再造的重组目标是周期时间缩短30％。成本降低40％。顾客满意度质量和收入增加40％，市场份额增加25％。从企业竞争力这个指标上追赶日本对手，但是根据钱皮的调查显示，70％的项目是没有达到预期目标的，这并不是企业流程再造理论本身存在问题，哈默认为：失败的原因是忽视了人，企业流程再造将组织扁平化。这意味着可供员工追求的等级职位必将减少，改造后的新型组织的基本构成是流程团队，流程团队的成员必须是复合型的专业人才。这些专业人才不仅要具备现代知识、综合观念和敬业精神，而且必须专注顾客利益，为顾客创造价值，为顾客提供效果满意的工作。

　　企业流程再造的结果就是形成一种流程型组织。知识经济背景下，高效的业务流程应是一个对市场的快速变化做出快速反应的流程，就需要一个与之相支持的组织结构，扁平化的组织结构、团队小组的运作方式、“以人为本”的核心价值观的形成是流程再造的趋势。流程型组织就是一种扁平型组织结构，它打破了职能部门之间的隔阂，促使信息流和物流等在水平方向和垂直方向的顺畅流动。此时，流程型组织中原有职能部门的设置功能弱化，原先存在于各部门内部的资源释放出来，借助信息平台搭建的网络，根据市场机会进行灵活的聚集和解散。