当公司重组IT以支持各种角色时，IT主管需要确定自己的长处在哪里，以及自己希望管理IT的哪些方面。我们在与一流公司的合作中，发现信息总监有四种角色。每种角色需要不同的技能，为公司提供不同的价值主张。

　　规模领导。此角色在信息总监管理IT架构和企业系统的传统职责基础上加以延伸，扩展到包括利用规模优势和外包与离岸运营的潜能，提高所有日常业务服务（不仅仅是IT）的效率并降低成本。在许多公司，担任此角色的信息总监同时要负责共享服务或后台职能（如财务、采购和人力资源），还要负责通过企业资源规划(ERP)系统与离岸运营方面的投资降低事务成本。靠提高效率和削减IT运营成本而成功的人非常适应这一角色。对成功的措施包括通过提高支付流程的效率来降低交易成本和流动资本量。例如，宝洁公司的 Filippo Passerini 对流程进行标准化，并建立了被公认为同行中最佳的全球共享服务组织。

　　业务流程经理。此角色的工作重点是使公司的现有业务运营区别于竞争对手的业务运营。此模式下的信息总监有一个日益显著的特点，即不仅管理IT资源，还要管理核心业务中的运营和流程（如客户服务）。这种做法将通过自动化或更传统的途径改进业务流程的责任集于一人，加快了开发新产品和服务的速度。这一类主管会与业务单元的主管密切合作，通过改进业务流程获得竞争优势。联邦快递的 Robert Carter 在使用IT将公司的物流服务与其客户的供应链更紧密地集成中看到了机会，从而依靠对流程的整体支持争取到了不少合同。

　　首席革新者。对于能够开辟新市场的新业务模式或创新的IT投资需要注重试验和从失败中学习的精神。要承担这一角色，必须与公司的当前业务保持一定距离，因为创新有时会占用它们的资源。在大多数行业的典型组织中，IT主管成为首席创新者的可能性要比成为规模或流程主管低。但是，如果技术创新能带来巨大变革，选择承担创新者角色的信息总监将是极其可贵的。以 Randy Mott 担任戴尔公司信息总监时对改进该公司业务模式作出的贡献为例。在长期供职于沃尔玛公司之后，他运用自己关于供应链和数据仓库技术的经验改进戴尔的“接单后生产”业务模式，使用更好的零件价格信息和更精密的客户分类法来提供及时、定制的销售要约。

　　战略性技术顾问。此角色需要协调前述三个领域的活动。当前认为自己承担此角色的信息总监是最多的，但是其中许多人被日常营运职责缠身，只能分出有限的精力来负责和宣传与每个前述角色相关的企业观点。IT主管要想真正有效地发挥这一角色的作用，就应该寻求取得董事会级别的地位，不仅要运用与公司内部各个职能部门的良好关系，还要运用与公司以外其他组织中各方（包括客户和供应商）的良好关系。在沃尔玛，Linda Dillman 通过协调公司的业务和职能领导以及公司庞大的供应商和批发商网络，领导了零售业采用无线射频识别(RFID)标签的运动。

　　由于每种角色取得成功所需的技能组合各不相同，因此很难马上就同时胜任所有四种角色。在任何一种角色中取得成功记录需要时间，同样集中注意力也需要时间。促使IT主管投身于共享服务支持角色的趋势可能会加强，所以IT主管应该迅速向该角色的方向努力，这样才能为公司创造最高的价值。