随着年龄的增长，我也逐渐变得现实起来。对于自己在IT领域内取得的成功，坦率地说，只不过是因为我选择了适当的事情并且使之圆满完成。

　　完成CIO职责范围内的一切事情对我来说几乎是不可能的，因为这意味着对自己和团队的所有工作亲力亲为。

　　在举措得当的情况下，外包就成为了我的工作利器。但是如果处理不当，外包反而会变成我的负担。鉴于外包在整体IT战略中的重要地位，我们必须审慎地对待这项工作。

　　我在外包方面有着丰富的经历，其中成败兼有。大约在10年前，我开发了一个决策模型，以此确保我选择正确的外包内容和方式。下面就是该模型的基本内容：

　　其中“区别”类的意思是，这类工作的顺利完成可以使我们树立对于竞争对手的显著优势：只要我们把这些事做得比对手好，我们就能不断赢得客户实现增长。

　　其他一类工作也是非常重要的，但是对构建竞争优势没有决定性的意义。我们同样必须高质量的完成，但是没有必要刻意地去超过别人，这要不落后于同行即可，这就是“同等”类的工作。

　　幸运的是，我们没有在那些既不能构建市场地位又谈不上重要的事情上花费太多时间和精力。在上面的外部模型中，这就是指“零碎事宜”类的工作。

　　最后还有一类工作，虽然不重要，但是却能树立市场优势地位。我称之为“合作”类，即应该通过和其他公司建立伙伴关系来完成之。

　　下面就谈谈这个外包模型具体是如何确保我们成功的。

　　外包模型中的三个关键因素：区别、零碎事宜和同等

　　首先，我们不能将任何属于“区别”类的流程、项目或职能外包出去，必须亲自掌控这些东西。相反，如果把这些工作外移，我们就不可能获得并长期维持市场领导者的地位。

　　另一方面，我们应该主动把属于“零碎事宜”类的工作外包出去。更进一步说，只要成本够低，我们甚至可以不用关心这些事情完成得如何。虽然这些工作也是必需的，但是质量的重要性低于成本的考量。

　　最后就是“同等”类的工作，这是我们外包成功与否的关键。关于这类工作的外包决策比起上述两类工作来说要微妙得多。

　　“同等”类的工作首先是非常重要的。因此，我的第一个原则是挑选合适的外包方，即这些工作对于其来说是“区别”类的事情。把重要工作交给一个并非行业领导者的公司是极不明智的，那样会损伤我的声誉。

　　外包“同等”类工作的第二个原则是掌握好当前水平和业界标准水平之间的平衡。比如，网络性能就属于这类工作。尽管网络是企业内重要的设施，但是其性能的卓越并不能帮助我们取得竞争优势。那么，假定现在网络性能不如人意，我要么让员工自己进行网络管理，要么把工作外包给专业的服务商。很显然，外包相对更加直截了当。

　　第三个原则是改变IT团队的工作重心。一个常见的情况是，大部分IT资源耗费在遗留系统的维护上，从而没有余力支撑“区别”类的创新工作。但是通过把遗留系统维护工作外包出去（给那些视此类工作为“区别”的公司），这种窘境就能得到改变。

　　大约在几年前，我就已经完全摆脱了ERP系统的维护工作（ERP系统是“同等”类的一个典型：拥有全世界最好的会计和库存管理系统并不能为公司带来客户）。我们50%的开发人员得到了解脱，可以全心投入到新项目中 – 那些可以直接为公司构建竞争优势的项目。

　　上述就是制定正确外包策略的简单但却微妙的方法，由此可以推动企业战略并提升运维水平。