3. 设置可量度的团队目标

　　创建大家都可以理解的可测量的目标和里程碑。如果你的团队在为一项定义明确的公共目标工作，个人都不太可能出现中伤诽谤的事情。但是Reed说不幸的是，对网络和系统经理来说，挑战很大，因为像网络、系统和安全这种事情都是进行性的维护。他说：“在开始新的开发项目的时候，每个人的参与热情都不一样，让目标人群有热情，而不是只依赖于现有的工作责任很困难。”

　　虽然如此，也还有解决方案。例如，你可以设置一个目标，在一年内减少服务台投诉的20%。 或者你可以设置一个目标数据，让Oracle可以让用户获得和使用。他说：“明确公司要做的工作，亦即系统管理员的工作和企业目标的相关性，在设置目标的时候回到团队中，这样他们就可以帮助设置这些参数了。”

　　4. 提供定期反馈的平台

　　不查明冲突，你就不可能解决内部的争论。Arnie Walkin曾经在一家大型医药企业做过网络经理，现在是New England Computer Consulting Group咨询公司的首席。他建议两周和每个团队成员单独见面一次。“这样真的可以提升士气，因为它可以帮助（你的员工）建立一种信任。还有，你可以找到困扰一个人的原因，并把它扼杀在摇篮中。”

　　brams在情况紧张前就进行一次小组讨论会议。在会议中，员工可以妥协、可以说出问题、可以发牢骚、也可以评论。但是Abrams警告经理们，必须要谨慎地策划会议，避免向消极方向发展。他说：“我和每个人单独见面，确定会议的目标，并相应地确定期望值。我在开始会议的时候就这么做，确定他们理解了目标。”

　　反馈可以采用匿名的方法，之后再开会宣读并解决。他说：“当人们知道他们可以表达不满，而且不用担责任的时候，企业的文化就可以向好的方向发展。那些所谓的“问题团队成员”的困难就可以解决了。很多公司都可以从这些人中获得了最好的建议。”
 
　　5. 确定目标，并执行

　　假设发生了这种情况：有一位上司溺爱的子侄在你的管辖之下，但是整天上网聊天，而不做项目上的工作。一方面，你的团队抱怨不断。另一方面，他是上司的子侄。这时强势的经理就会在团队中宣传没人可以凌驾在法规之上。还有，这时也特别应该严格遵守开始的时候你给每个人定的标准。

　　你可以通过宣布在几个月中将提拔一个新的高级职位，而在既定目标中做的最好的员工就可以得到这个位置。Reed说：“最后，人们就可以理解谁做的好，以及，老板的子侄得不到职位的原因了。大家看到这个人没有得到额外的好处，那些抱怨就会消失了。”

　　Reed承认另一方面，“如果你没有高层的支持，大家都会知道，你的威严就没有了。”

　　6. 友好的随意行为

　　和解的姿态可以很好地防止最坏的情况的出现：对经理的仇恨。这可能会是周五的时候带一包面包圈来，了解每个成员的爱好，并随和地带大家去吃饭。Walkin说：“很多时候我午饭回来都会带一些冰淇淋。我不会让大家付钱，或是动用团队的零用钱。这也是提升士气。他们会认为‘我的经理会这么做太好了，他确实很在乎。’”

　　Walkin警告说，但是没有什么可以替代诚信的管理、公平的评估和开放的交流。“当大家在我的团队工作的时候，我对他们的期望就是了解他们做事的方式。”