对于大多数CIO而言，经济下行时期的常规做法就是削减预算、将有限的开支和资源集中到保障IT能力的可用性、安全性以及程序功能正常化上面。但卓越绩效企业并不是这样做的。

　　来看看两种不同的情形……

　　在第一种情形，今年，很多公司的首席信息官都被迫大幅削减IT预算。例如，在一些电信公司和高科技企业，CIO面临的预算削减幅度高达20%至30%。其中，受影响最大的一类投资就是自主IT项目，包括一些可能影响到公司未来竞争力的项目。

　　在第二种情形下，企业同样面临巨大的衰退压力。但对于这些公司的CIO来说，商业价值永远是他们首先考虑的内容，而且他们还要为经济复苏后的企业发展做好充分准备。他们当中很多加大了对部分项目的投资，这些项目将提高关键领域的价值：如客户群体分析工具、供应链效率提升、以及有助于提高网络运营效率的网络升级项目。

　　事实上，其中一位CIO说，他所在公司的高管层要求他加大投资力度，培育有助于节省商业成本、提高运营效率和推动商业创新的能力。他说：“这是一个令人心仪的职位，而经济衰退使它的魅力更胜一筹。”

　　一方面是传统的应对方法：CIO们勒紧腰带、捂住钱包，直到经济衰退完全结束；另一方面则是革命性的应对方法：董事会不向CIO施加削减成本的压力，而是敦促他们把握创造价值的机会。

　　不幸的是，遵循传统路线的人比勇于突破的人更多。而被动防守式CIO占到多数的现实，对于这一类企业显然不是什么幸事。

　　创新活动告急

　　创新活动已经受到影响。今年早些时候，在《CIO杂志》调查过的首席信息官当中，近半数人表示，他们分配到新项目的IT预算比例将会被削减，近一半已经开始冻结或者取消IT资本开支。简而言之，这些CIO不仅难以支持企业在成长性市场的商业需求，而且支撑企业正常运营的能力也将受到影响。

　　一个容易被人遗忘的事实是，IT项目的孕育期往往长达数年。延后投资、即便后来追加更多的投资，都会耽误积极成果的诞生。无论投资发生在什么时候，它所带来的运营成本优化效果可能要三到四年以后才会显现。正如居家维修一样，后来追加投资的做法并不具有可操作性，而且成本效率也不高，一般比持续性升级的费用高昂得多。

　　今年4月，加利福尼亚州帕洛阿尔托市，在由埃森哲主办的2009年“全球CIO委员会论坛”上，我们与两家公司的CIO——来自思科系统公司的丽贝卡？雅各布和来自医疗保健品公司Baxter国际的卡里南？特瑞尔—主持召开了一次小组讨论，讨论的核心话题就是所谓的“IT紧缩陷阱”、以及制定可持续的成本削减战略。

　　这次论坛为与会者带来了很多耳目一新的观点，促使人们重新审视“价值”的含义。它的目的是提醒人们注意“割草机”式的成本削减——这种成本削减一般源自于决策层要求各部门按比例削减成本的硬性指令——对企业的长期危害。这些新观点强调了持续推动运营成本控制，同时保护合理的IT投资、使之服务于企业商业战略的重要性。此外，这次论坛还向我们证明了这样一个道理：省钱常常要先花钱。

　　很多勇于突破的CIO与大家分享了他们在经济衰退中的做法。在这些做法中，既有有助于创造新的商业效率、推动企业成长的项目，也包括有助于重塑未来IT部门与业务部门关系、尤其是成本问题关系的项目（见第90页补充报道）。最后，一些领先的CIO所奉行的“整体思维”也使我们颇受启发，他们往往从战略层面上来看待自己的职位——不管是向CEO、COO还是向财务总监负责，他们都要求自己的工作努力服务于企业的整体发展方向。

　　选择变革时机

　　在思科公司CIO雅各布看来，经济衰退时期是提升IT部门重要性的理想时机。她说：“任何没有趁此时期重新梳理IT部门的CIO都将失去一次极为难得的机会。”在经济衰退中，雅各布解释说，CIO拥有更大的自由空间来推动IT设施优化和升级，而在经济景气时期，这些项目可能需要经历漫长的争辩。

　　Baxter公司CIO特瑞尔赞同上述看法，并且打趣地说，每当CEO向她问起公司IT部门成本还有多少“触手可及的果实”时，她都会回答说“不乏果实”。她认为，在开始实施新的IT投资之前，最大限度地挖掘现有IT投资项目的商业价值非常重要。特瑞尔补充说：“最难做到的就是在这种困难时期还继续坚持以商业价值为中心的原则。”

　　IT技术对企业商业价值的贡献程度，随着技术的发展——从IP电话到移动计算再到社交网络——发生着阶段性变化。例如，雅各布介绍说，通过应用网真（TelePresence）虚拟视频会议技术，思科公司不仅削减差旅成本、提高了参会者的工作效率，“它还使我们的客户访问总数增加了至少30%。在IT部门，我们的客户访问次数翻了三倍，这将极大地改善思科的客户关系。”

　　与此同时，今天的企业领导人比他们的前辈们更清楚IT技术的潜能。而且，IT部门与业务部门之间开展充分交流的机会也更多。此外，随着合作技术的推广，相应的交流机制也更加丰富。
 
　　优先行动

　　CIO必须采取全新的IT投资策略，如果这个问题已经没有疑问，那么他们又应当采取哪些具体措施呢？通过总结全球CIO理事会论坛上的探讨，我们得出下列六项需要优先考虑的行动建议。

　　做好日常维护和优化。无论经济形势处于发展周期的哪个阶段，企业内部都始终存在大量可供挖掘的机会。在埃森哲内部，我们一直坚持优化各层级系统，最大限度地削减运营开支。

　　埃森哲十分重视简化IT设施的重要性，只要技术允许，我们都会尽可能地采用统一版本的软件、程序、平台和网络。例如，很早之前，我们就建立了统一的企业资源管理系统，这一革新使我们在全球范围内共淘汰了450种企业系统。它的作用不仅在于提高了IT运行效率，同时也使公司内部的工作流与信息流变得更加顺畅和准确。

　　很多时候，冗余系统会巧妙地隐藏起来，如混迹于业务部门内部。一个最近的例子是，一家大型零售企业在开始实施内部IT开支缩减项目的过程中发现，它的业务部门早已建立起自己的影子IT预算。这种做法的效率极低，因为它的开支不反映在公司整体预算当中。它的危害是什么呢？每年有6000万美元的IT项目投资在CIO毫不知情的情况下发生，其中包括列入业务部门薪酬开支的89名IT技术人员的工资。

　　该公司CIO要求将这6000万美元预算收归自己管理，然后对业务部门的IT服务进行优化整合。调整以后，提供同样服务的成本只有原来的一半。所得到的效果就是：节省了3000万美元。

　　思科是坚定的系统简化实践者。问题的关键，雅各布认为，是拥有“一个有效的整体框架战略，使你一方面能够坚持不断提高经营效率，另一方面又能在经济复苏时及时发挥规模经济的效应。”

　　现在开始着手为企业未来发展助跑正当其时。衰退会使原本难以做出的决策变得容易。例如，CIO可以趁此机会把那些原先效益不高的IT活动外包出去、或者重新整合。为此，企业需要建立两套流程，一套用来识别哪些活动能够以最快速度带来最大程度的改善，另一套的任务则是向外界传达改革效果（以争取更多支持）。

　　在Baxter，特瑞尔把公司的IT项目分为两类：旨在提高效率的“外围”项目和旨在提升价值的“核心”项目。她说：“要坚持对核心项目的投资。IT部门过去一直被视为业务部门的外围，所以人们才会说‘我们要尽可能挤压它的成本空间’。但核心项目可以为企业创造价值，而不只是停留在提高生产效率和节约成本的层面上。”

　　最近，特瑞尔派了一个小组前去帮助公司医疗设备部优化其无线协议产品。在此之前，这个小组的任务只限于满足医疗设备部门工程师的IT需求。

　　应用有助于削减运营成本、增加商业价值的新技术。虚拟合作技术就是这样一种典型的技术投资，它既可以为企业带来重大而快速的成本节约，还可以产生一系列无形收益，包括客户接触的迅速增多、利益相关者联系网络的丰富、生产效率的提高以及员工参与度的提升。

　　IT技术还可以为企业带来更多开展“绿色”活动的机会，帮助企业减少碳排放—这是衡量企业绩效的一项日益重要的标准—满足越来越严格的法律规制。

　　应用新技术降低IT部门自身的运营成本。云计算是去年最激动人心的技术之一。如果配置得当，它可以在降低IT运营成本—包括IT基础设施和应用成本—以及重新分配现有升级项目开支方面发挥巨大作用。

　　服务器虚拟系统与存储虚拟化等技术同样有助于提升IT部门的成本效率。CIO们可以采用“绿色计算”技术（这些技术已经在一些卓越绩效企业得到应用），以降低不断增加的、运行现有数据中心的成本。

　　与业务部门建立更密切的关系。雅各布和特瑞尔都直接向公司CEO报告工作。但这并不能保证她们对其他企业高管产生影响。

　　“当我同约翰？钱伯斯（思科公司CEO）交谈时，我的话题始终围绕如何推动企业的增长战略展开，”雅各布介绍说。但谈话并不会到此为止。

　　雅各布继续说：“我还会找其他高管，根据他们各自的部门责任、这些部门在业务流程中的作用以及IT部门如何提高这些部门的生产效率，与他们进行沟通。”

　　其中尤为重要的是她同公司CFO的谈话，她解释说：“如果CFO不能理解你的战略，你就得不到他们的支持，因而你的工作也就很难开展。预算流程将一直牵制着你，即便你认为其他所有人都站在自己一边。”

　　雅各布还将这种沟通进一步升级。她要求下属经常思考如何改变公司员工用户的长期IT体验，帮助他们为经济复苏后的企业成长作好准备。她还要求IT部门高级员工与公司高管层保持密切接触，她说：“有时候，当我努力想与某人搞好关系时，如果我的员工当中已经有人与他有着不错的关系，那就好办多了。”

　　强化IT人才储备

　　眼下，不仅是企业淘汰不合格人员、降低能力不足员工的级别的理想时机，同时也是强化IT员工财务知识，鼓励他们学习和掌握业务知识的重要契机。

　　在移动电话巨头诺基亚以及其他一些卓越绩效企业，IT部门与其他业务部门员工相互轮岗的做法已经十分常见。而在思科，雅各布也在考虑改革工作流程，让员工接触更广泛的工作面，而不是局限于某项特定工作。

　　依靠合作伙伴

　　很多出色的CIO都已经意识到，他们其实并不需要把所有事情都做到最好。在Baxter公司，CIO特瑞尔在推动其核心IT项目的过程中，得到了公司硬件和软件合作伙伴的大力支持，他们之间建立了长期深厚的合作关系。例如，微软公司正在帮助Baxter开发医用商业软件。特瑞尔反问道：“我们为什么要跟它们竞争呢？你只要知道在哪里可以购买到这些专业技能就可以了。”

　　所有的CIO都必须让公司其他高管意识到及时投资IT技术的重要性。这次经济衰退为他们提供了展示IT技术作用的重要机会，他们必须让其他人明白，IT技术不仅可以提高成本效率，同时也能支持经济复苏之后的企业发展。IT部门负责人有义务向业务部门的同事宣传这些，让后者知道，今天的IT基础设施投资将对企业三四年之后的服务质量和运营成本产生积极影响。

　　对于那些将IT技术视为战略支柱、并且在困难时期仍然坚持IT投资的企业来说，如果它们能够落实上述建议，就有望取得出色的绩效，进而拉开与其他竞争对手之间的差距。