随着经济体制的转变，民营企业发挥敢闯敢拼、机制灵活的自身优势，在市场经济大潮中茁壮成长，已经成为当前中国经济最具活力、最具发展潜力的经济体。尤其是浙江、江苏、广东一带数量众多的民营企业，成为了中国民营经济的代表。就以中国民营企业股份合作制的发源地台州为例，经过二十几年的发展，民营企业已经成为台州经济的主体，民营经济占台州经济总量的95%以上。改革开放以来，台州地区生产总值的年均增长速度比全国高出6.6个百分点，比浙江全省高出2.0个百分点，这其中民营经济做出了巨大的贡献。民营经济极大地促进了台州经济和社会的发展，使台州经济保持了较快的持续快速健康增长。著名经济学家吴敬琏来台州考察以后说，“在温州、台州一带，看到了中国经济发展的最亮点”。另一方面，在经济全球化的今天，企业之间的竞争也跨入到了全球化的范围，特别是成长型民营企业，企业已发展到初具规模，同时还处在快速发展和扩张的时期，越来越感觉到传统管理模式存在的弊端，迫切需要现代管理机制的导入。

　　如何通过信息化提升企业管理水平成为了成长型民营企业关心的事情，而如何针对民营企业进行信息化，必须从分析民营企业的成长历程、管理特点及IT现状、面临的竞争态势入手。

　　民企管理模式不规范

　　由于民营企业大多是从家族内部发展起来，即使发展到一定规模了，也还是保留着传统的家族管理思想，企业内部的管理都不是很规范，即使有各种管理制度，也往往没有系统地去制定，或者制度是一套，真正执行的又是一套，没有习惯严格按制度去执行，将管理制度束之高阁。其实，在民营企业的发展初期，这个问题不大，而且正是这些在制度上灵活的民营企业，抓住了改革开放的良好机遇，得到了快速的发展。但当企业发展到一定规模的时候，传统的管理方法必将限制企业的快速稳定发展。对于成长型民营民企来讲，管理基础薄弱、管理思想落后，成为了实施信息化的最大障碍。

　　老板对信息化的重视和关注度有限

　　大部分民企的销售、财务等部门的人员都比较充足，而且也非常受到高层领导的重视，但信息部门的位置和权力都比较低，很多都是简单的当成电脑及网络的维护部门，组织架构上也是归财务、或行政部门来管理，造成有实权的管理者不懂IT技术，而专业的IT技术无法取得实权。整个企业的实权往往只掌握在少数几个人甚至只有一个人的手中，少数部分人权利的相对集中就必然导致多数人缺少对应的权利。企业内的信息化建设人员无法取得相应的权利，在信息化建设过程中信息化项目的实施可能受到掌握实权的“领导”的限制，因此，企业信息化建设必然受阻。

　　另外，对于企业来说推进信息化很大程度是引进一个新的管理系统，这个新的管理系统从它的引进期，到不适应期，到成为大家的习惯，是有一个周期的，这个周期大概在3-5年。可是在民企老板里，很多都是艰苦奋斗出来的人，他们说不上对科技有多了解，对于要那么长时间才要见到效果的东西，无论从他们的观察视角，还是从他们的知识理解程度都不是太够的。民企的这个特点决定了企业对信息化推进的决心、意志和追求的目标，以及所愿意动用的人力和物力，对企业信息化的关注都有限。

　　全员信息化意识相对薄弱、业务部门支持有限

　　在民营企业中，普遍存在着员工信息意识淡薄的一系列问题。首先，把计算机的主要功能局限在简单的文字处理、财务统计或者较低层次的信息处理工作上，忽略了可以与其他计算机进行相互通信以及实现信息和资源共享、固化管理流程的重要功能。其次，部分员工对实行信息化的优势认识不全面，容易滋生“信息化就是要利用计算机来取代人”的错误思想。造成信息部门受业务部门的支持有限。

　　信息化缺乏规划、低水平重复建设

　　由于企业领导意识、人员基础、资金投入等各方面的限制，民营企业发展初期往往是受社会上信息化热潮的影响，但对什么是真正的企业信息化，怎样进行信息化都没有一个清楚的认识，只是为了赶这股热潮，上了一些信息化的项目。而且往往是这个部门有需求了，上一个系统，那个部门有需求了，又上一个系统,而绝大多数民企老板的资本积累是一点点积累起来的，所以他们对钱看的很重。在资金投入上又重点考虑怎样省钱，导致上了很多个小系统，但这些系统之间又缺乏有机的关联，造成同一个数据有多个系统入口；或者多个IT系统间有一些重复的功能，用户在真正应用时，不知实际的某一业务应到底是选择哪一个IT系统。信息化建设是一个系统的工程，当系统工程没有被系统地进行的时候必然导致信息化建设水平低下。信息化的应用在某个局部来讲提高了一些工作效率，但从企业整体来讲却又给企业造成了一定的混乱。

　　全球化的竞争给成长型民企带来的压力

　　近年来，随着经济全球化，全球化的竞争也随之而来，以前只局限在国内或周边区域做生意的民营企业，也陆续走出国门，参与到国际竞争的队伍当中。可是企业自身落后的管理模式和管理效率，越来越不能适应企业的长期发展。必须要摒弃落后的管理思想，引入现代管理机制或管理模式，企业信息化作为企业管理变革的有效载体，自然成为了民营企业新的关注点。

　　成长型民营企业所表现出的以上特点，使得在这些企业进行信息化推行工作与外企、大型国企有很大不同。外企本身的管理已经很规范、体制比较完善，国企的高层领导信息化意识比较高，资金实力也比较充足，相对来说，进行信息化建设的基础比较好。而成长型民企比较突出的是：资金有限、老板的关注有限、业务部门的支持有限，这三点几乎是民营企业信息化致命的制约因素。而策动信息化革命来变革传统运营模式的第一要务必然是沟通，对从本小利薄的小生意起家的民营企业来说，能把看不见摸不着的IT价值给学历通常都不高的老板们说清楚，更是一个极富挑战性和策略性的攻坚任务。

　　确保局部成功应用

　　大部份成长型民营企业的老总文化层次都不高，资金实力也有限，让这些企业一开始就非常重视信息化建设，马上投入大量的资金引进信息化项目，几乎是不可能的事情。而且作为信息主管在企业中的地位也不高，没有很多机会接触企业高层领导，即使有机会主动约见，如果只是跟他谈信息化有多重要，对企业长远发展有多关键，都显得苍白无力。比较有效的方式应该是：抓住企业内部最需要信息化的部门，最能看到效益的局部应用开始，从一个小的信息化项目入手，确保其能够成功应用，并以这个项目为突破口，提高公司老总和企业全员的信息化认识。这一步应该是在成长型民营企业进行全面信息化建设的基础。

　　科学的信息化规划

　　当企业老总认识到信息化带来的好处，认识到自身传统管理模式与现代经营方式的差距，而努力寻求优化管理模式的途径，大力进行信息化建设、引进国际先进的管理软件进行管理，然而面对市场上各种信息化解决方案，知识和经验都较为缺乏的民营企业，往往会觉得如同雾里看花，不知所从或者盲目跟从，从而大大影响信息化建设的实施效果。目前民营企业实施信息化的成功率较低，造成这种状况的原因有很多，其中最主要的原因之一就是成功应用一个小项目后，陆续又上了很多个小项目，而这些项目之间缺乏整体的关联，缺乏对整个信息化建设进行有效的规划与管理。

　　科学的信息化规划是信息化建设的基本纲领和总体指向，是信息系统设计和实施的前提与依据，是企业在信息化过程中重点要考虑和解决的问题。强调信息化规划，最重要的动因来自于信息化建设所具有的综合性、系统性、变革性和可持续性的特点和要求。总体规划应动态的看待信息化建设全局，真正做到既分步实施成功，又能保证在今后的项目建设中保持信息系统的无缝紧密集成。现在，有很多企业在实际操作中忽视了信息化规划，在没有对自己企业信息化进行很好规划的前提下，匆匆上马，甚至盲目听从软件商的建议，直接进入具体功能的实施。这样实施的后果是: 难以保证企业实施信息化的最终效果，大大增加了实施的风险性，甚至导致整个信息化建设的失败。

　　首先，信息化规划应纳入到企业本身的发展战略中，要与企业未来的业务发展和管理发展充分结合。从企业的战略出发而不是从系统的需求出发，可以避免脱离目标而进行实施的困境。只有这样，才能够真正指导企业信息化发展，保证企业整体的发展方向。 其次，信息化规划要注意可扩展性，要能适应IT技术的快速发展，要能适应企业管理模式与业务模式的不断变化。当今世界，科技日新月异，IT技术、企业管理模式与业务都经常发生变化，这些变化会导致原先做的信息化规划不适应新的情况。所以在做信息化规划时，要认真分析企业的战略与IT支撑之间的影响度，并合理预测环境变化可能给企业战略带来的偏移，在规划时留有适当余地。从业务的变革出发而不是从技术的变革出发，有利于充分利用企业的现有资源来满足关键需求，从而避免实施的信息系统无法有效地支持企业的决策。信息化规划不应成为企业信息化的死框框，企业要能根据新的情况不断调整信息化规划。 再次，信息化规划要细致完全，全面、合理指导企业信息化。 最后，信息化规划要适合企业的规模发展。因为，不同的企业规模在信息化规划时可能有不同的要求。所以在规划时一定要从企业实际出发，结合国内国际形势和企业的发展现状，制定出适合企业发展的规划。

　　借助专业咨询的力量

　　由于民营企业内部的信息人员力量有限，掌握的知识面和对企业的整体认识有限，企业在实施信息化规划时，最好能借助专业公司的力量，在专业提供企业信息系统顾问的管理咨询公司的咨询、指导和帮助下进行。企业搞信息化，实施的不仅仅是一个IT工程，更应是一项全面的管理系统改造工程，这里既需要精通信息系统的技术专家，更需要精通管理理论、管理方法的咨询专家，帮助企业对原有的管理模式、管理方法、业务流程和组织机构等方面进行改造和调整。因为企业中的IT人才，基本处于执行层，是信息化的具体实施者，很难站在企业全局的角度进行信息化整体规划；企业高层领导虽对企业战略非常了解，但对信息化知识理解得不深、不全；而那些产品供应商，无论信息化水平多么高，规划能力多么好，都摆脱不了其最终目的—推销自己的产品，从而使咨询的权威性大打折扣。因此，采用专业的信息化咨询公司将是一个不错的选择。借助专业的信息化咨询公司及其专业人才，根据企业发展战略需要，提出符合企业现状和发展要求的信息化规划。

　　统一规划，分期实施

　　企业信息化是一项大的系统工程，由于成长型民营企业普遍规模中等，处在快速发展的时间，不可能马止投入大量的资金用于信息建设，要在短期内实现是不可能的，发展有一个循序渐进、从基础到高端的过程，应该一次规划、分期实施。企业在进行信息化建设过程中，整体规划与分步实施必须要与内外环境相适应，并不断进行动态调整。在选用某种应用软件时，应从企业发展战略、业务拓展战略的高度出发，以业务为导向来引入信息化系统。第一阶段：企业信息化的准备阶段。在这个阶段，要做好企业信息化各方面的准备工作，建立企业的信息网络。做好企业自身资源的数字化，建立基于网络的信息处理系统。再是对企业的信息化建设人员进行各类不同档次的专业培训。第二阶段：建设企业核心业务管理和应用系统。在这个阶段最有代表性的：一是企业内部的资源计划系统ERP，二是向外发布企业信息、实现双向互动的外部网站。第三阶段：建立企业的电子商务应用系统，引入客户关系管理CRM、供应链管理SCM以及产品生命周期管理PLM等直接增值应用，完全实现企业的信息化和电子商务。

　　引入项目管理有效控制信息化的实施

　　管理信息化是解决成长型民营企业在复杂环境中实现企业可持续竞争优势的最佳手段和方法，信息化实际是信息化项目的实施，项目实施过程的良好管理和控制是信息化建设得以成功的保障。企业实施信息系统并不只是简单地把系统装上就可以了,它是一项涉及面广、周期长、风险大的系统工程。因为结构调整和流程优化必然涉及到企业的方方面面，必定会影响到一部分人的利益和工作习惯，信息技术的采用也会使一些人产生畏惧和抵触心理。实施信息系统所需要的各种基础数据准备起来也会比较复杂，调整和优化流程也会需要较长的周期，现代企业管理与信息技术的结合需要一段磨合期。因此,信息系统的实施决不是一蹴而就的事情，必然要经历一段相对漫长且变数较多的周期，企业相应地也要树立一定的风险意识，并做好打持久战的准备。同时一定要有效规避风险措施，引入项目管理方法，建立完备的项目管理体制和运作机制，强化项目的时间控制、成本控制和质量控制，提高项目实施小组的整体运作效率，尽可能降低项目的风险，确保信息化建设的实施成功。

　　由于信息化不仅仅是一个技术工程，更是一个管理工程和系统工程。因此，信息化项目的风险也主要来自于三个方面。一是技术风险。包括项目的技术结构、项目的规模以及项目实施方的技术能力和经验。项目的技术结构设计过于复杂，项目的信息处理结构化程度过低，都会直接影响项目实施方对技术的把握，从而影响项目的质量，以及企业对技术的理解和消化。项目的规模过于庞大，则会造成资源配置和进度控制的困难。此外，项目实施方的技术能力直接决定项目开发的水平。二是管理风险。管理风险主要来自于项目人员的组织有效性，项目时间、资源的计划确定性和可控性，以及项目质量监控的力度和立场。项目各类角色如何有效组织，并协同发挥积极因素是一个项目组织的课题，存在很多的不确定性。而项目进度的计划和项目预算是否具有确定性直接影响项目的可控程度。最后，项目监控的力度和立场在实际过程中会面临来自各方面的干扰和阻力。三是系统风险。系统在这里指的是由信息化相关要素组成的动态联系的有机体系。主要指的是企业自身的组织规范化、组织的观念转变、组织责任与控制体系的适应性等。一个信息化项目如果没有相适应的组织体系和观念体系做保障，很难想象项目不会面临风险。

　　运用项目管理方法保证信息化项目成功

　　信息化建设既要有一个明确可行立足本单位实际兼顾长远发展的规划，也要有一套切实可行的项目管理方法，对项目从立项到验收的每个阶段都要一步一个脚印，踏踏实实按确定的计划和方案推进。在项目规划阶段，重视第三方专业咨询；在项目建设过程中有意识地引入第三方IT监理；在项目评估阶段，重视第三方的验收评估。通过引入专业的第三方，全过程地为项目管理保驾护航，减少项目风险。 重视项目前期的进度计划和成本预算，强化过程的进度监控和成本控制；重视项目前期的需求分析和目标量化，强化过程的质量测试和阶段性评估控制。重视企业自身的技术培训和基础设施建设。成长型民营企业信息化建设，以强化技术能力，同时选择有技术优势和经验的开发商合作，以减少技术风险；重视企业自身的管理规范化，同时积极与开发方以及第三方专家组成高效的项目管理小组，对项目实施有效控制，以减少管理风险；重视企业观念的转变和组织体系的转变，为项目顺利推行提供良好的支撑环境。

　　总之，成长型民营企业信息化建设的首要关键在于怎样让企业高层深刻认识到信息化对企业发展的重要作用，使高层领导能够来真正支持信息化建设这一任务，接下来企业要有较为明确的实施目标以及远景规划，从管理工作及项目管理的角度来组织，而不是简单的软件采购行为，以确保信息化项目的成功实施，客观地进行信息化项目建设，最终增强其核心竞争力。