最擅长实践的CIO越来越被CEO赏识，并委以企业变革代理人的重任，但在这之前，CIO必须先显着提高自身领导变革的能力和实现转型的能力。

　　聚焦当今市场的种种变化，CEO越来越清楚自己的组织必须能够快速应变，而且要时刻准备好去应付各种变化。同时，他们明白自己的组织经常缺乏的是成功所必备的能力。实际上，最近IBM商业咨询服务部对名列Global2000的450多名CEO的调查表明：不到10%的被调查者认为自己公司的变革管理非常成功，而将近60%的被调查者认为自己在改革中的主要障碍是因为缺乏技能、领导水平和必要的管理转变。

　　因而最擅长实践的CIO越来越被他们的CEO赏识，并委以企业重大改革代理人的重任。其实，当一个企业对CIO的基本评价有所提升时或者CIO是企业改革的驱动力量时，就是企业能取得成功的迹象。虽然，在被调查的CIO中只有5%的CIO明确地认识到自己是当今企业改革的主帅，但是调查研究也表明，到2007年将有25%的CIO会意识到自己的重要作用。当然，这要靠人们意识到：流程与企业基础架构间的关系对企业效益显着提高有着重要意义。对于已经意识到这一点的5%的CIO而言，他们的企业已经真正是世界级的企业，具备了基本的把策略转化为管理实施的能力，成功实现了在维持原有企业基础不变前提下的企业转型。

　　CIO经常被置于企业中比较独一无二的位置，既要了解现实世界中企业面临的挑战，又得洞察企业突破这些挑战时所遇到的各种机遇。实际上，在主要的重大企业变革中，如企业上ERP和CRM这种重要的能给企业带来深层变革和显着成功的应用软件时，企业的IT部门都发挥着重要的作用。IT部门如果能洞察这些变革给企业带来的益处，让企业的CIO很快意识到这样的挑战所隐藏的改革良机，那么企业就把握住了成功的机遇。

　　最擅长实践的CIO都有一扇向机遇敞开着的窗口—他们能理解IT部门独特的洞察力，并将IT部门的这种氛围向整个企业弥漫，使其渐渐成为企业改革的代理人。由于企业各自的组织结构、文化和所处行业各不相同，CIO的作用也最终以各种各样的方式和特色呈现出来，例如，有的表现为转型，有的表现为变革管理，而有些却是全面的业务流程改革。从某种意义上说，这种企业改革代理人的作用提升了IT部门在企业中的地位和价值。

　　要使CIO成为企业改革代理人就必须先从建立他们在企业中的可信性、可靠性，在常规的IT部门作用中赢得更重要的地位开始。这一点可以从研究中的“可行性/可靠性矩阵”来形象表达。该矩阵表明，如果达不到其中的要求，CIO就不能成功定位自己的领导角色。

　　从这个角度出发，作为企业的CIO，他们应该怎么做？先进的CIO应该制定一个分阶段的计划来显着提高他们自身的领导变革能力，同时还要有能实现转型的能力。具体来说，应该包括以下几项主要内容：

　　首先，让自己逐步成长为企业改革的代理人。

　　成功的变革管理是通过不断的沟通和实践来完成的。世界顶级的CIO(约占CIO的5%)首先要进行精神上的转变，全面地吸取“他们就是企业改革的最高层力量”这一思想。这样一来，他们就能逾越起初的任何改革过程：从精神上先意识到企业改革对他们的需要是多么迫切，从而重新给自己定位，再伴随以新的比较成功的相关评估手段来辅助行动。

　　其次，提高自身的转变能力和实力。

　　要真正转变为企业改革的重要代理人，CIO就应该在提高自身的转变能力上下功夫，提高领导技能，这包括参与各种培训。世界顶级的CIO已积极建立起了较深的知识结构和经验来应对在组织中、行业中和竞争中出现的各种动态变革管理，还要能洞察行业的发展趋势、最佳的实践经验和关键的成功因素，如经济、文化和人力情况等各个方面的诸多因素。

　　最后，通过提升性的转型管理来达到最终的商业目标。

　　在创造企业价值时，CIO应该通过可靠的实施正确的转型措施来维护自己的像激光一样的高凝聚力。通过变革管理中彼此间的协调性行为，在整个项目生命周期中由改革代理人来实现企业转型期间重要人力因素的关键性提高。

　　CIO要胜任企业改革代理人这一重要的角色，不是一蹴而就的事，它需要企业IT部门的支持和绩效的提高，也需要整个企业和行业认识的提高和观念的转变。但有一点是重要的，就是CIO自己要主动出击，提高自身的素质和可信度。