在与证券业的一些非IT背景的高管人员讨论“贵公司的IT治理情况如何？”这个问题时,最常见的回答是:“IT工作一直是公司战略中的重点，具体的工作我不太清楚,分管副总知道。”“什么是IT治理?以前没有听说过。它有具体的概念和定义吗?”“是不是公司治理?它与公司治理有区别吗?”“我们每年年处都制订很好的IT计划，按计划执行就行，年终再检查。”“技术开发，基本上都依靠外包。

　　在采用相同战略目标的情况下，具有良好IT治理的企业，其利润要比那些治理低下的企业高出20%。

　　在与证券业的一些非IT背景的高管人员讨论“贵公司的IT治理情况如何？”这个问题时,最常见的回答是:“IT工作一直是公司战略中的重点，具体的工作我不太清楚,分管副总知道。”“什么是IT治理?以前没有听说过。它有具体的概念和定义吗?”“是不是公司治理?它与公司治理有区别吗?”“我们每年年处都制订很好的IT计划，按计划执行就行，年终再检查。”“技术开发，基本上都依靠外包。

　　能搞掂就继续合同，出问题就换一家……” 而将相同的问题提交IT背景的高管人员时，答案有趣的多：“我们公司老板舍得花钱，老板说了：只要系统不出事，要人给人，要钱给钱!”“公司非常重视IT,老板亲自抓!技术人员地位很高,常常参与公司的高层决策。”“技术开发基本包给别人做了!我们做项目管理，轻松一些。”“这你要问老总，只有他才能说清楚!”“你要我说真话还是说假话？!”“公司很少讨论IT治理，系统只要不出事就好，出事了技术主管就麻烦大了!”

　　这实际上反映出以下问题：(1)IT资源在公司的战略资产中地位受到高层重视，但是具体情况不清楚;(2)缺乏IT治理明确的概念描述和参数指标;(3)IT治理需要的明确责任与职能不清晰。

　　其实，这并不是我们独有的问题，彼得.维尔和珍妮.罗斯的研究指出：现实中太多公司的IT项目以失败而告终，它们甚至达不到公司投资所期望的底线。他们的研究表明：在采用相同战略目标的情况下，具有良好IT治理的企业，其利润要比那些治理低下的企业高出20%。而对世界范围内250家企业的调查表明，只有38%的高级主管能够精确描述他们的IT治理。

　　彼得.维尔和珍妮.罗斯的报告指出：IT治理是在IT应用过程中，为鼓励期望行为而明确的决策权归属和责任担当框架。具体体现在五个IT决策上：

(1)IT原则：阐述IT的商业作用;

(2)IT架构：定义集成和标准化的要求;

(3)IT基础设施：决定共享和可提供的服务;

(4) 商业应用需求：确定购买或内部开发应用的商业需求;

(5)IT投资和优先权：选择资助哪一个立项以及投入多少资金。

　　这五个决策是彼此相关的，有效的治理必须关注它们之间的关联性。一般来说，原则约束架构，架构决定基础设施，而基础设施又约束着业务需求，最后的IT投资必须为IT原则、整体架构、基础设施和应用需求所驱动。

　　实际上，5个关键决策中的每一项又有其核心的独特问题，可以称其为IT治理的微观问题，下面详细讨论。

　　决策1：IT原则

　　IT原则是什么？实际上就是企业的IT事业指导方针。也就是说你的公司想从IT里得到什么？对IT的期望值是什么？企业如何资助IT？我们从调研中得到一些业内的看法：

　　长城证券认为，在公司的战略发展规划中，对IT的要求是“通过构建先进适用的业务运作平台和管理平台，发挥基础支持作用”。

　　国泰君安认为，IT战略规划在国泰君安战略规划体系中，始终占有重要的地位。在最新的公司发展战略部署中，IT被定位在为业务和管理提供支持和服务上。

　　国信证券根据战略方向和业务原则，制定以下的IT原则：

　　(1)技术领先原则;(2)技术和信息集中原则;(3)对业务的全过程风险控制原则;(4)统一、灵活、可扩张性强的基础设施;(5)在设定的标杆条件下的IT投资成本最低，实现行业内领先的性能价格比指标;(6)实现业务目标，并可对新应用的快速部署;(7)完备、可测、可控的运行流程和开发管理流程;(8)利用行业标准;(9)以客户为中心来评估产品的使用效果。

　　申银万国认为，第一应保障IT系统安全，稳定地运行;第二，支持与满足业务开展的需要;第三，坚持低成本运行，选用标准产品和成熟技术;第四，标准配置，统一部署;第五，数据集中，信息共享。

　　招商证券认为，本着“统筹规划、突出重点、分步实施、重在落实”的原则，通过先进的信息技术支持并带动公司业务的发展和服务能力的提升，保持信息技术在业内的领先地位。

　　虽然不同机构的IT治理基本原则有所差异，但是其共性是一样的：即强调IT的基础性作用和对公司业务发展的根本影响。所以一个证券公司的IT原则至少要能回答我们在这一小节前面提出的问题：

(1)企业期望的IT目标是什么？

(2)如何支持目标的实现？

(3)如何支持企业的可持续发展？

　　然而，国内相当一部分证券机构在制订明确的IT原则和如何将IT转换成为公司的战略资产方面仍然非常欠缺。在证券市场竞争日益激烈的时代，IT是最重要的竞争资源之一，领导者如果忽视了这一点，将是致命的决策错误。

　　决策2：IT架构

　　在我们对证券机构有关IT原则的调研中，有三家机构提到标准化的原则。IT架构则是要通过一系列的规则来达到业务流程、数据格式、IT运行的标准化和一体化，以期为基础设施、业务应用、IT投资提供指导方针。因此架构决策对于有效的IT治理而言，至关重要，往往是决定公司IT能力的一个关键。有的公司宁愿牺牲一些其他方面的东西，也要保证架构的完整。例如上交所新一代系统的规划是由中心数据库，新一代交易系统(含通信系统)，再加上新一代信息系统，组成完整的IT架构模式;深交所则将分布到本所和结算公司、通信公司、信息公司三个下属(控股)机构的资源整合起来，形成一个完整的IT架构，实现资源共享和投资保护。当然协调的成本是一个不可低估的因素。

　　就技术的角度而言，业务流程一体化的关键是数据格式和数据表述方式的标准化，这是IT架构的核心环节。但是，这是一个难度很大并且费时的工作，因为业务范围和业务种类的不断变化以及业务运作个性化的追求，经常影响着标准的制订和修正。证监会近几年来制订的证券行业八项技术标准经过长时间的不断修改才得以颁布，还有迟迟无法统一的证券市场基础编码(证券代码，股东代码，席位代码)就证明了这一点。

　　那么，到底什么是IT架构的决定因素呢？关键在于最高管理层对于IT原则的执行决策。不同的决策模式会导致不同的价值取向和执行标准，后面的讨论会阐述这一点。

　　决策3：IT基础设施

　　IT基础设施是企业信息化运营的基础，也是所有业务规划实现能力的衡量基础。它应该是可靠、可共享和可扩展的。有远见的基础设施规划不仅可以对企业业务的良好发展起到积极的推动作用，而且会节约成本，相反则会导致资源浪费、工期延误以及客户的流失。看看这几年证券公司的分化组合就能理解这一点。

　　典型的企业里基础设施投资占IT总投资的55%左右，它大致的涵盖范围见图1。最底层是计算机，存储器，打印机，数据库等构成的技术组件，它们通过由知识，标准，经验以及管理转换成有用的、共享的服务。

　　国内证券机构的基础设施投资比例大约在70%左右，覆盖图1表示的基础设施范围，但是需要指出的是国内机构在资源共享和整合方面相互之间差距很大，相同投资下的系统整合程度差异很大，2004年以来开始兴起的以集中交易为代表的企业ERP潮流应该是基础设施整合建设方面跨进的一大步。证监会信息中心八月发布的“证券公司集中交易信息安全指引”为基础设施的标准化评估与管理提供了参考标准。

　　基础设施的投资是需要进行资产管理的，在投资策略上有“渐进式”和“爆炸式”两种，分别对应基础设施更新换代中的“进化式”和“断代式”策略。经验证明前者比后者要好，主要在于历史投资和历史经验可以保存和继承。深圳证券交易所近10年来的IT基础设施更新采用“进化式”，目前已经成功推出第四代系统。由于IT基础设施的共享应用和前期投资的有效承接，IT固定资产投资较小。而上海证券交易所在2001年启动的新一代交易系统NGTS，属于“断代式”的基础设施更新，系统开发进度和投资控制的难度相对要大很多，研发期间的管理成本也相当大。

　　决策4：业务应用需求

　　尽管五种IT决策都涉及到IT的商业价值，但只有满足特定的商业需求才能实现其价值。在确认业务应用需求时，通常有两点是不能忽视的。一是要协调创造力和纪律性的矛盾，二是要关注业务与技术之间的互动性关系。

　　创造力是指确定新的、更有效的通过IT传递客户价值的方法，包括开发或引入能够支持战略目标并推动业务实践的应用软件。而纪律性是关于架构完整性—即确保应用可以促进、扩展企业的架构而不是破坏它。纪律性同时也包括承偌提供必须资源以实现业务目标，否则IT存在的必要性就没有了。

　　至于业务与技术之间的互动性问题，我在2001年发表的《浅析证券市场与交易技术的互动性作用》一文提出以下观点：“正如所有的事物均有其正、反两个方面一样，证券市场与交易技术的互动性也有其正效益面与反效益面，我们称之为正向互动与反向互动。正向互动形成市场规模与技术进步之间相互推动的局面，其结果是技术为市场规模的扩大形成强有力的支撑。反之，市场规模扩大对更新、更快、更强的新技术使用产生巨大推动作用，形成一种此长彼长正态放大效应。反向互动则表现为市场与技术之间相互制约的局面，形成负反馈效应。”所谓关注业务与技术之间的互动性实质上就是要理解业务发展与技术进步是需要同步发展的，否则会事倍功半或者总是感到力不从心。国内很多证券机构的领导对IT部门和IT的作用时刻感到忧虑和不放心，这是一个重要原因。

　　决策5：IT投资

　　IT投资决策需要处理三个令人头痛的问题：(1)花多少钱？(2)把钱化在什么上面？(3)如何协调不同投资者的需求？

　　IT投资流程必须确定要在IT上花多少钱？由于投资回报上的不确定性，很多决策者都会怀疑自己是不是投入太多了—或者太少了(虽然很少人会这样)。一般会参考一个行业内同行的投资标准，但这只能是一个参考标杆。因为，不同的企业对于IT的战略期望不尽相同，有远见的企业高管应该把注意力集中在IT的战略角色上。从而建立起对应的投资标准。

　　那么，如何分配IT投资使其构成有效的IT投资组合呢？这是一个所有企业高管最为关注的问题。解决这个问题对不同企业而言，会有不同的标准，但是以下的几点经验绝对具有参考价值。

　　(1)要对IT投资进行管理。这种管理应该具有可以量化的指标体系，而且要在投资者和消费者之间达成一致—即便同一个企业内部也应该区别IT投资部门和IT消费部门。即在公司内部也进行成本摊销与核算。对证券公司的调研证明，IT投资回报较好的公司总是可以看到量化IT投资管理的指标体系。

　　(2)对IT资产进行分类。通常有四种类别：战略层的(为了获得竞争优势);信息层的(为了提供信息);事物层的(为了处理事物降低成本)和基础设施层的(为了提供共享服务和整合)。清晰而具体的分类有利于确定企业的IT投资战略优先顺序，最大限度地保持企业局部与整体的利益。

　　(3)评估IT投资的风险

　　正如任何商业投资决策均有风险一样，IT投资同样使企业面临四种风险：财务风险、市场风险、组织风险和技术风险。需要全面而不厌其烦地分析和反复权衡，才能确保成功。

　　通常我们遇到的IT投资风险分析，非常注重财务风险和技术风险，最易忽略市场风险和组织风险，往往造成投资回报低或者项目始终不能结束的情况。这是一个普遍的问题，需要引起注意。