“ROI在某些方面的确难以计算，但并不意味着信息化就会被ROI‘绑架’。通过一系列有效的措施，ROI不会成为‘绑架’信息化的‘元凶’。” 中国电力工程顾问集团西北电力设计院（后简称“西北院”）IT应用管理部主任覃昕对记者说。

　　西北院从2005年开始引入信息化ROI评测工作。对于这个烫手的山芋，由于缺乏具体的应用于信息化的ROI的目的和方法，西北院多少走了一些弯路。“对于无法或难以计算的效益数据，却一定要给出个数据结果，最终只能靠拍脑袋估算，误导了我们对信息化建设整体评测的结论。”覃昕说。

　　经过5年摸索，西北院不仅总结出一套灵活的评测ROI的方法，更重要的是，他们成功地避免了被ROI“绑架”的尴尬局面。

　　业务主导 IT支持

　　2009年年中，西北院的信息化推动战略发生了重大改变，由原来的IT部门主导转变为以业务部门为主导、IT部门技术支持服务的信息化推进策略。

　　“我们的技术架构和IT基础已经很扎实，未来的IT规划也很清晰，但IT部门和业务部门的沟通始终存有障碍。” 覃昕说。于是，西北院转变了信息化的推进战略，由业务部门来主导，IT部门提供技术支持和应用服务。另外，IT部门还要负责对业务部门IT建设项目进行方案评审和应用评估，并审核项目的方案是否符合公司中长期的IT规划。这样一来，业务部门对信息技术的商业价值理解得会更加到位，对IT部门的配合会更自觉、自愿。

　　一直让IT部门头痛的IT ROI评估，也从中受益。以前悬在IT部门头上的ROI，现在分摊在各个业务部门，IT部门承受的压力自然小了很多。又因为业务部门的主动配合，缩短了项目的执行时间，IT部门就能够抽出更多精力，对IT预算、技术架构、实施风险以及评测方法梳理出更为切合实际的模式。

　　严控审批 把关流程

　　西北院每年近3000万元左右的IT投入，占到其年收入的4%?5%。如何做好如此庞大的IT投入的预算管控，对评估 IT ROI意义重大。

　　西北院的IT预算分为数字设备和软件及服务两部分。数字设备预算由IT部门根据基础架构需求和各业务、职能部门的工作需求共同提出；软件及服务预算由IT部门根据基础架构需求和各业务、职能部门根据自身需求提出，IT部门进行项目汇总评估，提出调整建议后上报院预算委员会。最终，数字设备和软件及服务预算，由预算委员会进行严格的会议评审论证，通过审核后，由财务部门统一下达，成为企业年度IT工作计划文件。

　　为了配合信息化推进策略的转变，西北院在预算方法上正在从财务预算走向全面预算。“IT预算看似只是一个数字，却要经过一系列充分的准备。信息部门要评估IT预算的用途，以及最终能多大程度地达到预期的商业目的；分析申报项目的实践路径，以及存在哪些不确定因素。”覃昕说，“另外，我们有一套严格的管理体系，包含了数字设备配置的要求和软件项目的管理标准。整个企业IT的管理标准体系分2个子系统、13个工作模块、17个工作项目、157个管理标准，把预算到实施的过程都明确下来。”

　　通过严格的管控，西北院IT硬件预算的项目执行力达到90%以上。在IT硬件预算的执行上，要求下限不应低于预算的90%，上限不能超过预算的5%。如果低于90%，IT部门需要提交执行报告，说明IT预算执行不到位的原因；如果超过5%，需要通过流程，申请增加预算，由各级领导审批。

　　对于软件项目的IT预算的执行，要求除升级外高于10万元的引进及开发项目需要提交论证报告或项目建议书，其中包括对项目的必要性、应用价值和产出效益进行分析，然后提交项目的技术负责人、部门负责人以及院主管领导签字。在这种严格的IT预算流程管控下，西北院的软、硬件项目，从未发生过预算超支的情况。

　　对于项目实施风险的管控，西北院也有自身的一套管理思路。“通过立项管控IT投入的风险，这是不现实的。IT风险管控要贯穿整个项目周期，必须严格执行每个环节管理的要求，把风险化解在每个环节上。” 覃昕颇有感慨地说，“我们曾经委托某厂商合作开发一个软件项目，项目中途由于一些原因中止了，而我们并没有什么损失。原因是在项目执行之前，我们就跟厂商协商好，项目需要通过需求分析报告后才能支付首笔合同款。”

　　灵活评测 区别对待

　　“我们院每年在年中和年末，对8万元以上、第一次采购且运行一年以上的项目进行评测。”覃昕介绍道。针对不同的项目，西北院采用定量跟定性相结合的评测方案。能够用公式计算出来的做定量评测，无法用公式计算出来的用定性评测。

　　覃昕举例说，技术软件进度的评测包括工人的健康度、业务的集成度、集成水平、稳定性、可靠性；技术性能包括厂商的支持、文档的完善、用户界面连线的时效性；应用评测包括应用效果、用户的覆盖面、部门的覆盖面、应用的项目量以及涉及的工作环节。经济效益评测包括提高的效益、节省的成本、创造的效益、长期的效益以及短期的效益。综合效益包括对企业战略的支撑度、业界的领先程度、信息的共享度。当然，西北院针对不同的项目，会有比较灵活的评测要素。

　　而在管理软件方面，跟技术软件有不同的评测标准，主要集中于已经拥有的数据量、应用的工作范围、提高办公的写作能力、对企业流程的优化程度、对管理层决策的支持力度这些方面。

　　西北院有一个专门的管理标准——信息化应用项目评测。在计算IT效益测评时，IT部门发布一个计算评测的公式，这个公式的指标可以针对不同的项目进行调节，以方便各个业务部门对应用软件进行评测，然后将报告提交到IT部门。最后，由IT部门汇总全年的评测报告，呈交院领导，作为下一年度IT预算的重要依据。

　　当然，西北院也遇到过很多项目无法定量评价的情况，曾经也给他们带来困惑。“如果硬要量化，数据偏差很大。”究其原因，覃昕认为有以下几个方面：第一，数据采集难。西北院最新上线的公文流转系统的效益就很难计算出来。多达数百个流程，每个流程需要多少时间，很难计算出来。而以前手工的流程，也没有进行过统计。这样，就不能做一个准确的上线前后的对比，很难量化其效益。但大家又实实在在地感觉到它给工作带来了极大的方便，效率提升了很多。

　　第二，价值衡量难。西北院曾经有一些项目因各种不可控因素下马了，这就导致了项目在评测时没有直接效益产生。如果购买的设备可以留作其他用途，尚可以用来做效益评估。那转化为技术和知识储备的项目经验的效益，又如何转换成为具体的数值呢？

　　另外，即使成功实施的项目，也有很多效益很难估算。比如流程的固化和优化、对企业文化的培育过程和员工素质的提升效果等，是财务数据无法衡量的。

　　第三，成果归属难。企业综合效益的提升，不能只归因于某个项目或某个部门的贡献。比如客户满意度的提升，跟产品质量以及服务都有关系，但是每个部门的贡献到底谁比谁多，很难说清楚。覃昕回忆道：“我们曾经上线过一套系统，上线之后也得到了大家的认可，但定量分析的结果是投资回报为负值。其实这个项目涉及到的因素诸多，一些值很难测算。”

　　第四，统一认识难。从高层到中层，对ROI的认识程度的参差不齐，也导致了ROI评估的困难。各部门对信息化的需求不同，信息化应用的层次也不一样。比如，财务对信息化的需求就比较迫切，业务与信息化联系得也非常紧密。而在战略部门，由于受到市场不规范的阻碍和计划经济痕迹的左右，信息化的作用就很难显现，也就难以实施他们对IT项目评估响应度性的参与度。

　　2009年，西北院对发电计划管理软件进行ROI评估。由于效益很难量化，于是采取了定性的评估方法。西北院把发电计划管理项目分为项目执行情况、技术性能、经济性能、综合性能四个维度，最后进行打分。

　　这样一样，全院对发电计划管理这个难以量化的项目，有了一个感性而且相对准确的认识。这样评估的好处是显而易见的，业务部门放开手脚，不用将过多的精力在无效量化指标上；同时，对实施新的信息化项目，也少了后顾之忧。

　　另外，企业的领导层对信息化的看法与做法，也关系到ROI是否会“绑架”CIO。领导层必须要把控信息化的战略方向，要做出最后决策；同时，对信息化建设要有一个理性的对待。“我们院领导对信息化强调‘有限目标，有效推进’，这种务实的态度很大程度上缓解了各个部门对于ROI的压力。”覃昕说。

　　“我们做了这么多年企业信息化工作，硬件还在不停地更新，软件也在不停地升级，有时也可能会全盘推倒重来。”覃昕的体会是，CIO要知道应该把哪些东西沉淀下来，把过去的业务数据、技术成果、知识成果积累起来，让后来的人可以去借鉴，这才是最重要的。