ERP一词是由Gartner Group. Inc咨询顾问与研究机构于20世纪90年代初提出来的。大多数ERP系统在全面解决企业供销存、财务、计划、质量等核心业务问题方面均能起到良好的作用并产出效益。

    然而，ERP的脚步走得很艰难，个中缘由值得反思。几十年过去了，随着亿万美元的投入和一些众所周知的挫败，大型ERP系统已经成为了企业管理中不可或缺的软件——同时仍是最令人苦恼的软件。通过ERP的市场分析，我们看到ERP如何一路走来，如今走到了哪儿，以及实施ERP缘何仍然这么困难。

    2009年9月9日是个星期三，首席信息官Steve Berg深感痛苦。公司通过了一项与ERP的部署有关的决议，供应商选择、许可证申请、实施、变革、管理，接下来有升级与集成。他所在的公司试图用ERP软件包来覆盖公司的业务流程——这听起来就和大多数公司所历经的过程一样可怕。之前公司内部不同的系统混杂在一起，彼此间没有实现数据和信息的交流，系统间靠大量的文档来维系。上线这套统一的系统，整个公司“能够形成完整的工作流，而不必启用不能集成的冗余系统”，Steve Berg说。

    2004年公司最终选择了微软ERP，并且决定将选用的ERP软件进行改制以满足业务流程的需要。“因此，我们没有采用即装即用的方式照搬系统，比如虽然系统自身具备了应收账款等的最佳实践方案，我们还是决定修改和削减其功能，做成现在这款应用式样，因为财务人员适应了过去的方式，”他说，“并且他们不想改变。”

    但是在一次升级中有趣的事情发生了：所有最初在改制过程中被削减的功能模块——那是“非常之多”的——将不得不在2009年重新加入。“我们将废除自行开发的模块，重新应用微软ERP原装软件的最佳实践和推荐功能，”Steve Berg说，“我们希望看到公司发展壮大。现在公司产值为一亿美元，如果想要四年之内达到五亿美元的规模，现今的管理方式不能支撑我们走到那一步。”

    升级比预想的过程要漫长：测试、培训，还有一些不可避免的研究开发，进程繁复庞杂，Steve Berg说道。尽管如此，信息主管的支持力度与兴趣没有减退。“好像所有眼睛都盯在这次升级上，所有人都在注视着IT部门，以确保万无一失。”他说，“每个人都清楚这么做的长期效益，但是在起步阶段总会有磨合期。2009年5月项目开始启动，现在到7月了，迄今进展顺利。但是5月和6月是十分艰苦的阶段。”

    这个案例也许在IT教程里面再普通不过，但在ERP推出多年以后，这个故事仍然如此常见、如此具有普遍性，反倒使它变得意味深重。

    数据见证ERP之痛

    相关数据表明，ERP系统准时上线的可能性只有7%，大多数会超出预算，而且效果很可能不尽人意。当今企业中，超过五成的企业想要并且打算实施ERP。总之，“ERP”的成功已经是一个非常主观性的度量标准。调查显示，2200多名来自北美和欧洲的IT执行官和决策者发现，关键传统应用程序的现代化是2009年软件所能提供的最好价值。

    糟糕的是，CEO和CFO们依然围绕标准ERP系统的财务功能而绞尽脑汁：许可证发放，实施，改制，年度维护和升级费用……Forrester调查数据显示，ERP一贯稳居大型企业投资耗费的榜首，并以每年6.9%的速度增长;至2012年，全球范围内将突破500亿大观。估算出这个保守而合理的总数的，是Ray Wang，他曾任Forrester分析师，现在是Altimeter Group的企业战略合伙人。Ray Wang说：“商业软件不是那么简单。”但是，迄今为止，几十年来太多的人悲叹道：“为什么还是这样难？”

    当ERP遇见千禧年

    为了理解我们现在的处境，让我们简要回顾一下ERP的优势。1972年，SAP(数据处理中的系统、应用、产品)建立起市场。商业决策者们在上个世纪80~90年代购进了SAP系统，把财务、运营、供应链、人力资源以及销售信息贯通起来。“你将变得更有能力、更富效率，并且使总成本耗费降低——这是每个人都梦寐以求的目标。”ChiquITa Brands International的CIO Manjit Singh说。其他软件厂商也参与进来，软件如雨后春笋般成长起来。Oracle紧随其后，将许多ERP玩家一并收购，尽管此时SAP稳居王者地位。

    20世纪90年代中期到末期，IT成为无所不能的“神话”，人们对它的期待也一路攀高。IT的声誉如同密西西比河一般奔流。企业觉得花费几百万美元来投资ERP系统毫不为过——ERP系统中一小部分做到了集成，但绝大多数形成的是孤岛。千年虫危机临近，对世界性灾难的恐惧使得惊惶的IT团队不顾一切地替换掉与系统规则不相符的部分。实施ERP的企业任由ERP供应商和咨询公司摆布——这双方从中大发横财。

    “人们蜂拥而至，实施这些系统，因此咨询费非常昂贵而软件商也不会出让相应的折扣。”Vinnie Mirchandani回忆道，他是软件咨询公司Deal Architect的创建者，曾任Gartner分析师。企业购置ERP套装软件，“那简直糟糕透了，”Mirchandani说，“这是失去理性的交易模式。”

    千禧年的转向最终证明了两件事情：一，千年虫是一个大肆渲染却无效的事件，因为IT经受住了考验;二，实施ERP的企业被其ERP系统供应商捆绑住——ERP没有增加自己的竞争优势，反而为了应对所预见的同样的未来而导致差异化的丧失。

    但是现在，就在ERP系统遭遇难关的当口，商业模式悄然发生了变化。“如果市场像20世纪90年代那样，ERP完全可以应对，”Ray Wang观察道。一项针对157名高级财务管理人员的CFO研究报告作了如下简洁陈述：

    “企业发展壮大，业务范围有所更新，企业开辟新的生产线，巩固产业链，增加合作伙伴和外包功能，集聚或分散经营。”随着国际贸易的发展，企业常设机构增多，公司规模扩张，上报领导的需求增多了。简言之，商业模式变化了，管理者对信息的需求也发生了变化。”当然，传统的ERP应用能够随之改善，但这要经历改制、管理和升级的过程，会增加企业的成本消耗。CFO研究证明，一个具有代表性的企业平均每年花费120万美元来维护、修改和升级ERP系统。

    ERP耗资令人费解

    对于缺少经验的人来说，包含在一份普通的ERP应用合同里面的精美的印刷字体和财务、法律术语既能够使你的内心麻木，又能够使你的头昏脑胀。

    “在所有的企业资产中，软件有着最不寻常的、艰巨繁重的、约束性的系统规定参数，”Ray Wang在2009年6月的Forrester报告中关于软件许可证写到，“在大多数情况下，许可证不会转售、重用或者得到分享。

    许可证持有者经常因软件从选型、安装、使用、维护到终结的生命周期遇到大量的抱怨。”

    例如，Oracle会给预付的许可证价格狠狠地打折，但是请放心，它会在后续的事项中将其弥补回来——22%的运营维护费用，这可是没有谈判余地的。Oracle董事长Safra Catz在一次电话会议中告诉分析师说，维护的费用是“生意中油水非常大的一块儿，那是利润最重要的组成部分，Oracle不可能放弃这块蛋糕”。

    ChiquITa Brands的Singh对ERP的费用高达100万美元作此理解与阐释：“管理团队需要知道，100万美元并没有到头，如果你能够看看ERP的平均使用年限和牵扯进来的资源，你会发现成本高于100万美元。”他说，“CFO和CEO需要知道这一点，因为他们将看到不断攀升的ERP成本。我想你也不会希望听到他们不断在问这个问题：为什么一年一年地，ERP成本一直在上涨？”

    这就使得认为ERP理当成功的期待变得合情合理。这并不让人惊讶，带着这么多的风险和数百万美元的投资的工程，ERP的启用一旦失败，会是多么惨痛的事件。ERP似乎是一个摩尔定律失效的技术领域。“ERP何以仍然如此昂贵，风险居高不下，这是令人厌烦的。”Mirchandani说，“实施项目之初，软件应当大打折扣;供应商和第三方应当提供不同的解决方案维护系统运行;ERP的实施应当傻瓜式的执行。”CIO与ERP

    CIO职场生涯的缓慢升迁与ERP的升级不可避免地存在着联系。我们观察到，从数据处理、管理信息系统、IS到IT，是ERP在企业、政府和非营利组织等领域大规模数字化进程中施展影响力的体现。换句话说，上世纪90年代如果没有ERP，就很可能不会有CIO的出现——仅管理电子邮件的IS人员足矣。循此思路，一些ERP分析师将ERP的成本上扬之责部分归咎于CIO，认为是他们诱使供应商耽溺于收取维护费用。“我并不责怪供应商，他们做了市场告诉他们要做的，”Ray Wang说，“他们做的也正是客户内心告诉他们要做的，并不是他们导致了目前的局面。问题是，每个人都把这个皮球踢得更远一点儿，而我并不认为现在我们还能再踢远一些。”

    仔细审查企业的资产负债表，ERP的运维和支持费用使得2008年的经济低迷变得更加步履艰难。SAP的企业支撑规划促使它增加其维护费用，但是它非常明智地与其全球用户达成协议，缓和了这一矛盾——原本这些用户对费用的预期增长耿耿于怀。

    CIO能够通过与领导和用户的恳切沟通，阐明为何从长远角度看，定制化并非更好的路径，从而在限制昂贵的定制费用上扮演一个主要的角色，但这个任务从来不轻。Singh声称每个公司都认为自己的流程和产品是个性化的，所以定制绝对是必要的。“事实上，在众多的案例背后，并没有放之四海而皆准的好的原理可依据。”

    但是CIO在ERP实施过程中面对的现实往往是“围绕如何简明定义一个会计科目表而展开内部的争论”。每一个分、子公司都有不同的看法。“所以看似简单的概念变得非常复杂，”他说，“致力于使很多非常强势的人在同一愿景下达成共识。有些情况下，你可以;有些时候，你做不到。”

    当一家公司上线一套传统的预定的ERP系统的时候，所有这些都可能成为争论的焦点。“那是企业管理者容易忽视的事情，这也是供应商不会谈及的事情，”Singh说，他认为CIO的工作更像是首席谈判官。“供应商会说：我们有一个创新解决方案。只要你自愿购买他们的产品，他们的方案就奏效。但是如果你尝试部署系统，领导会说：‘我们不能那样做’，或者‘对我来说这不管用。’于是那个创新解决方案转瞬间变成了沉重的包袱。”

    通用软件包与商业软件孰优孰劣，大众化定制有一个矛盾的效应。据Ray Wang说，“通用软件包被期待成：让我们聚集到一起做到需求共享，预计可能发生的状况，把不同的领域、不同企业的软件的最佳实践做一个精彩的整合。”相比之下，为了维持IT的应用，企业雇佣IT工作人员的费用显得很低。而且供应商将彻底运用R&D(研究与开发)的方法来搜寻出“最佳之最佳”。在这样的乌托邦里面，定制化变得微不足道。“并不会按照这种方式发生，”Ray Wang说，“这就是我们驻足不前的原因。”

    ERP依然重要？

    是的。ERP依然重要。2008年出版的CIO杂志调查数据表明，IT领导者和他们的公司完全地依赖ERP系统。85%以上的参与调查者对“ERP系统对核心业务至关重要”表示同意或者深表赞同，而且他们“如果没有了ERP就活不下去。”有趣的是，只有4%的参与调查者说ERP系统给公司带来了竞争差别化或竞争优势。

    CIO的职业队伍已经成长起来，CIO管理ERP相关事务的能力也随之成长。Jeffrey Keisling是制药企业Wyeth的CIO，正在主持一个庞大的有多年应用历史的ERP系统的改进，欲使ERP系统从多层次的、复杂的、有全球案例的应收账款系统变成一个单一案例的SAP ERP系统……“围绕着ERP总是有许多数组严重越界、失误或者命令集合的例子可写。”Keisling说。ERP实施必须成为从CEO到用户全员参与的优先任务。“如果是让一个人或者让一个部门来贯彻，我们会拒绝执行，”他说。“没有这个认知水平，资助以及对其价值的肯定，我不会揽下这个任务。”Keisling说到。

    从供应商的角度来说，商业软件主流供应商已经成为一股不屈的力量。微软，IBM，SAP与Oracle已经而且将继续巩固其软件霸主的核心地位。“传统的集成的ERP与具备单项优势的供应商之间的壁垒已经消失，”一项近期的Forrester报告说到，“在过去的几年间，主流供应商通过兼并和机构内部的重组极大地扩展了他们的产品和服务。他们为企业核心流程提供集成、打包解决方案，为政府采购、资源管理、供应链管理、客户关系管理和其他跨产业的应用软件提供同类最佳横向解决方案。”BI变得尤其重要。

    据Mirchandani介绍，对于主流供应商来说，并购等措施可能适得其反。企业可能在各样的供应商身上有许许多多的不同的IT开销(这不容易受到重视，因为这些数据尚未加总起来)，战略重组之后，Oracle的财年收入可能会减少。“Oracle通过合并已经把自己变成了靶心，因为此时企业面对的是Oracle整体的战略。”他说，“之前，企业并不过多忧虑PeopleSoft，JED，Hyperion的支出，因为它们是彼此分离的。现在，Oracle的一举一动开始牵动人心。即使这样，Mirchandani说，供应商很可能不会担忧会丢失掉客户，“供应商依赖于客户的惯性和保守。”他说。

    Altimeter Group的Ray Wang相信，CIO已经描绘出了“ERP游戏”的规则。但是CIO仍然困惑。“企业一方面看到了成功的案例和顺利实施的可能性，一方面继续为之支付金钱，他们不明白为何自己依然需要付钱，”Ray Wang说。“为何得到一个简明的报告这么难？为什么增加一款新产品这么难？为何搭建一条新的产品线这么难？为何得到整合的财务信息就这么难？这不就是ERP的全部焦点吗？”