引言

　　目前，ERP系统在国内煤炭企业的应用几乎是空白，其原因是多方面的。因为煤炭企业ERP系统的应用是一项高风险、高投入的项目。首先，由于ERP产品一直由国外软件厂商所垄断，致使ERP系统在国企的成功率低。据2004年的统计，国企实施ERP的成功率不到15%，这相应也影响了ERP在煤炭企业中的应用：其次，国内对于在煤炭企业内实施ERP来说，煤炭企业不同于制造业，其供应链与传统制造业存在不同的看法。

　　因此，完全套用传统的ERP技术也是不符合实际情况的。要想在煤炭企业成功实施ERP，必须结合煤炭企业的特点采取相应的措施，就必须对项目成功的关键要素有充分的认识，对项目的计划有全面的把握，使得ERP项目管理的水平有所提高，以求得最终提高煤炭企业的管理水平。

　　1、转变观念

　　煤炭企业业务复杂、工作量大、流程混乱，因此在煤炭企业实施ERP是一项浩大的工程，需要企业自上而下各级人员的配合，但是，正是因为煤炭企业的这种特殊性。再加上内部人员已经习惯了原有的工作方式。导致他们不愿接受新的工作方式，不愿改变现有的流程。以山西某煤矿为例，凭作者参与实施过程中所做的实地调研来看，在ERP项目实施的前期(1个月左右的时间);有60%以上的员工支持引进ERP系统。希望通过这套系统提升管理水平，减少工作量，提高效率等。

　　但是，到了项目进行到中期(第2到6月)，由于基础设置的繁多、复杂，再加上在项目中期，原有的工作和上系统需要做的工作同时进行，这就增加了工作量，许多员工都叫苦连连，有了抵触的思想，因此，此时支持ERP的员工一度下降到20%以下。另外，在思想上，ERP系统会与企业原有的管理思想碰撞，这就需要一个融合的过程，甚至有可能影响到企业的组织架构，也会最终影响到ERP项目的实施。固有思想的惯性，往往阻挠人们真正从管理提升的角度真正把系统用起来，阻挠管理人员积极主动地进行企业流程的重组和优化，这样最终必然会导致系统实施的失败。

　　另外，ERP的实施打破了原有的业务流程模式，企业业务流程的优化会进一步促进ERP的成功实施，但是另一方面在调解业务流程时，意味着原有业务流程的改变，这就对原有的不能顺利接受ERP新流程技术的员工造成了一定的威胁，并且业务流程的优化与造成的威胁是正相关的。

　　2、关键用户

　　许多企业误认为ERP项目实施仅仅是一个技术上的改造，其实ERP项目实施更重要的是一项根本性的管理再造，因为牵扯到整个企业的战略、业务流程和组织结构等，ERP项目要取得成功必须保证项目实施的目标与企业战略规划相一致，并且配合相应的业务流程的优化、组织结构的调整以及利益与权利的平衡等。这需要各个功能部门选派最优秀最熟悉企业业务的员工作为关键用户即项目的主要实施成员。

　　实施方是企业进行ERP变革的总工程师，但最终要为企业创造效益的还是企业员工，所以必须让关键用户发挥作用。让企业自己管好自己。企业各相关部门必须全程主动参与。其中，企业领导要发挥重要的作用，只有领导高度重视起来，员工才能把工作真正落实下去。另外，公司各个关键用户要真正发挥部门精英的作用，真真正正尽到了自己主人翁的义务。由于煤炭企业有其复杂性和特殊性，很多实施顾问只是根据自己的经验来进行ERP的实施，对于一些存在的细节业务并不是十分了解。

　　因此，在煤炭企业进行ERP实施时，关键人员一定要积极、热情地参与到实施中去，并做到有问题要问、有建议要提。为使得他们积极参与到项目中去，可以采用一些激励机制，这样可以大大促进了系统实施进度，也提高了项目实施质量。

　　3、总体规划、分步实施

　　ERP项目实施通常需要一年时间，有的甚至两年。在这一段漫长的过程中，如何安排好项目进度，确保这个实施过程能够按照预计的时间表进行对项目的成败至关重要。通常在实施过程中，顾问和客户都会感到实施时间长，成功似乎遥遥无期。做事没有目标，就会影响到实施的质量，造成“为上系统而上系统”，“系统上线算成功”的现象，这样就会对系统实施带来不利的影响，也会对企业的发展产生负面的效果。如果将目标进行分解，让顾问和客户都感到一段时间就实现了一个目标，可以激发项目团队和客户的积极性，有利于项目的开展。所以我们在实施时，把实施目标分解成好几个阶段，这样大家才会自始至终的充满热情的去完成这样一个浩大的工程，同时实施人员才知道每个阶段的工作重点，这样的工作更有效。

　　4、做好培训工作

　　目前，煤炭企业中的员工往往信息化水平比较低，特别是对信息化的理解和对计算机的操作仅仅出于入门阶段，因此，ElLa项目实施成功的重要保证之一就是要抓好培训工作。培训包括：对系统认识的培训、对系统操作的培训，对信息化理解的培训，甚至到对计算机基本操作的培训等等。每个领导、每个员工要自觉地适应信息化的要求，而不能让信息化适应每个人。对ERP业务技术骨干的培训是ERP顺利实施的技术保证。

　　在系统实施前和实施中，都要对技术骨干进行必要的系统软硬件操作培训。要让他们直接参与数据的采集、熟悉各种业务的程序和范围，以便在以后的系统运行及二次开发中发挥作用。技术骨干对软硬件系统的掌握和业务的熟练程度，直接关系着ERP项目的实施运行。技术骨干同企业部门的一把手是ERP项目实施与运行的两大支撑。他们之间只有相互协调、配合才算真正发挥ERP项目管理优势。

　　结束语

　　煤炭企业实施ERP系统的过程就是效益和风险并存的过程，目标明确、控制得当的ERP项目会给企业带来巨大的利益。但是在这个过程中若有一个环节处理不当都会使企业的投资化为乌有。企业只有管理得当，责任明确，特别是要做好上述四个方面。才能降低失败的风险，最终实现ERP项目的成功实施。