亚马逊以及Kindle无疑是这次金融危机下的赢家之一。2007年11月，亚马逊大张旗鼓地推出了第一款电子阅读器。2009年2月，随即又推出了另外一款新的加强版的电子阅读器。尽管整个经济大环境都不景气，而亚马逊第一季度盈利却大增24%，这其中有一部分应归功于Kindle。继Kindle之后，一大批效仿者纷纷出现，然而在电子阅读器市场中，占领导地位的依然还是亚马逊。需要指出的是，这一独特的产品还具有转变全球各产业——如教育业与研究——的潜能，这也就是为什么Kindle不单单只是一个最新发明的小玩意的最大原因。

　　Kindle的成功案例证明了IT创新的价值不容忽视。通过对全球各大企业约150名高管进行调查，我们发现大多数高管清楚地理解IT创新对企业成本控制与未来目标的重要意义。但同时，只有为数不多的公司能将这种理解与各种工具、战略或相应能力结合起来，从而推动技术与IT的有效创新。

　　IT创新改变整个游戏格局

　　IT创新可以定义为：基于技术支持，赋予企业可持续性的竞争优势，或大幅度降低成本，从而改变游戏格局战略。所有IT创新战略的共同目标，是为客户、产品或供应链提供新的解决方案。例如，宝洁与百思买就采用了“开放式创新”理念，激发新产品创意，采用基于IT的协作环境，构思创意，并从一个覆盖面宽泛的网上社区激发并收集创意。而某些汽车保险公司则运用无线通信(车载信息服务)将车辆跟踪与卫星导航整合在一起。

　　今年，覆盖全球范围的IT实效性与创新研究发现：90%的参与调查的企业都认为IT是重要的或极其重要的战略差异化要素。几乎大部分的企业(84%)认为IT创新的重要性越来越强；CXO级别的高管认为IT创新正变得愈发重要，然而实际IT创新投资与目标水平的差距超过75%；多数企业重视IT，但其IT部门并未得到其应有的重视；复杂的IT遗留系统是阻碍IT实效性的最大障碍，不仅提高了成本，还遏制了增长。

　　参与调查的企业同时还提道，新兴的技术例如社交网络、云计算以及平台即服务都是极其重要的创新。所有这些技术创新对以更低成本进行数据收集、推出应用与IT服务都起到了至关重要的作用。其他诸如机器虚拟化及网格计算将推动大规模运算能力的发展。

　　我们发现，IT创新企业具有与众不同的特点，正是这些特点将IT创新企业从同业竞争对手中区分开来——在IT、业务部门与供应商间建立起紧密的合作伙伴关系；进行组织变革，改进结构、流程，提高人才素质；降低复杂性，改造架构。

　　事实上，IT创新在改进客户服务、销售及营销、决策及分析和供应链业绩方面起了关键性作用，它有助于驱动五大业务需求——降低成本、提高质量、加快产品推广上市、提高生产效率、加快收入增长。其中前四个关注成本——运用技术提高业务与IT运营的效率，最后一个关注收益。

　　在开发改善客户体验的产品和服务时，IT创新也同样重要。超过半数的高管认为IT对他们的产品与服务有核心作用，而其他27%的高管则认为IT的作用微乎其微，仅限于使用互联网作为新的销售渠道。我们希望，未来的IT创新不仅能作用于各个职能与流程中，同样还能在产品研发中发挥作用。

　　我们发现，成功的IT创新与整体增长存在很强的关联性。例如，对于那些销售额增长了10%— 20%的企业的高管而言，有85%的高管认为技术创新起了积极作用(参见图1)。尽管无法找出IT创新与企业增长间的直接关联，但就以往的经验及来自高管的意见来看，我们认为两者之间的这种高度关联性绝非巧合。

　　IT创新障碍

　　成功的故事人人皆知，但大多数公司也深知要完全发挥IT创新投资的作用会有多么的困难。

　　对各个行业来说，IT创新的投资并未按照既定的业务优先级进行。过去十年，创新投资缩水，仅占到了IT预算中的14%，和我们最初的一次研究相比，下降了30%。同时，45%的预算都投到了运营提升上，这表明IT部门相当重视日常运营与成本削减。参与调查的企业高管虽然认可IT创新的重要性，可是能给予适当资金支持的并不多。但是，许多领先企业以及学术专家都认为公司即使是在经济较差的时候，也应大力投资IT创新，推动收入增长，降低成本。

　　许多部门对IT部门持负面态度。高管们认为技术很重要，但是IT部门就不一定了。许多IT部门已经沦落到了只是“开着灯的”部门，亦或处理IT问题，搞些小打小闹提升运营的事情。创意都来自于公司内部其他方面——IT部门被晾到了一边。我们曾从某些高管口中听到这样一种说法：IT部门是一大障碍，因此他们在推动创新技术项目时，甚至避免IT部门的介入，以按时完成项目。

　　复杂的系统，不一致的数据，糟糕的研发环境。复杂性、错误数据、日常维护占用的大量时间是阻碍IT领域增长最大的原因。IT对变化的反应缓慢，以及无法准确度量或反映效益，也同样是IT领域的障碍。随着组织的壮大，遗留系统的接口越来越复杂，面对随之而来的复杂性与不一致的数据，IT部门也无力应对。IT项目的失败有一些共同的原因：无法有效集成新的系统，对创新的投入也不多，研发环境也不好(参见图2)。但是，只要企业能坚持走IT创新的道路，势必能实现真正意义上的可持续的改进提升。

　　IT创新六大任务

　　IT创新领导人应具备怎样与众不同的特质？领导人不仅应具备高瞻远瞩的远见和不拘一格的思维，而且还应有能力去发现期间的各种障碍，最终实现愿景。通过对领先实践企业的研究，我们发现有效的IT创新绝非偶然而成。相反，领先的企业具备以下特质：

培养全球一流的IT服务交付能力。最优秀的IT部门总是首先将最基本的事情做好——加强执行力，打响在企业内部的名声。也就是说，要首先有效交付IT服务，降低应用软件的复杂性，发展IT部门的业务技能，更好地预测业务需求。以此释放更多的资源，关注创新而非日常维护业务。

　　技术创新并不总是需要采用最尖端的技术，基本的IT工具和运营改变同样存在大量的创新机遇，树立IT部门的业务领导地位有助于IT部门成为可靠的创新合作伙伴。“创新成功并不一定要从大规模的全球项目开始。”美国VWR公司的CIO——Charles Patel说，绝大多数创新可以带来改变的领域，通过在这些领域投上一笔小钱，并展开有效的实施，从而实现创新。“我们不断地寻找企业架构中存在的任何漏洞，以此确保每个项目都实现最终的目标并淘汰掉过渡应用。”Patel评论道，“只要情况允许，我们希望能有一个共同的IT平台。这样就可以重新调整对创新项目的投资，同时对业务及市场的变化能保持更为积极的反应。”

　　通过投资与衡量，推进IT创新。一直以来，IT被视为一个组合，而非一系列独立的项目。管理层在IT创新投资和衡量时可采用不同的方法——基于项目的类型确定预期目标，基于交付的价值对IT组合进行衡量。我们按目标划分了组合与投资：增强运营卓越性；提高核心价值；加大创新力度。按目标划分组合与投资可确保创新能得到所需的资源保障，产出丰厚的回报。

　　平衡业务合作伙伴关系与IT领导力。多数的企业与行业设定专门的职位，建立IT委员会或其他论坛，推进IT创新。例如，80%的汽车公司和接近70%的金融服务公司为IT创新设定了特定的岗位或组织结构。这些公司很大程度上对IT及IT对公司的贡献持积极态度。

　　将IT创新置于最重要位置的公司，会将技术的角色融入到公司使命、核心价值与组织架构中。参与调查的企业中，四分之三建有IT创新治理结构的公司声称取得了好的成效，而治理结构似乎对IT部门与其他业务部门间紧密合作关系的建立尤为重要。比如，Tyco组建了IT领导委员会，该委员会负责处理在分散的业务部门运营模型中IT管理的问题。委员会召集了来自各个领域的创新及IT负责人，共同确认并推进一系列的战略举措组合。事实上，今天的CIO不仅仅只是一个技术专家——他们也应该成为企业的领导人，不仅了解技术，同样还能清楚地向企业高层、各业务部门领导人、一线员工阐述新技术将如何帮助企业更好定位，并产生竞争优势。

　　用传统后台IT对产品与服务进行集成。几乎所有部门都会涉及到IT，所以IT可以改进业务集成与创新。一个集中统一管理的IT部门，可从更加全面的视角审视组织的最基本流程，并协助流程的标准化、优化及创新。通过集成数据与信息，IT可提高产品与服务质量，包括交付与客户体验，这有助于增进客户的忠诚度，培养重复消费客户。

　　供应链最静态的环节通常就是IT创新的最好切入口。比如，利用更传统的后台技术集成产品与客户技术。随着移动技术及无处不在的互联性的日趋成熟，企业可以从一个新的视角看待自己的运营方式。

　　创造可持续价值

　　IT创新并不是简单地说遇到某个问题时就采用尖端技术进行处理。通常，它更多地是要去找出技术、流程与客户间的最佳契合点，最终创造长远可持续的价值。

　　IT系统可能是运营中最大的障碍。几经奋战却毫无进展时，领导层终于明白是时候大刀阔斧，突出重围了，并将侧重于客服与配送两大差异化因素。综合使用集中式以及分散式的措施，以组织结构和业务流程为重点，为的就是整个运营能围绕客户展开。通过集成各个地点的技术，新的IT设计为新战略的实施提供支持。现场服务改革有助于提高每次配送的经济效益，降低总的固定成本。这些技术在整个价值链上互相配合，共同发挥作用。今天，这一IT架构促进了股东价值的增加以及竞争优势的发展。

　　以可口可乐公司为例，该公司开发了一款叫做Freestyle的饮料自助机，借此测试消费者对新口味的接受程度，验证新的饮料理念。该机器提供苏打水、果汁、茶、矿泉水等100种饮料，收集用户数据，并通过一根专属无线网络将数据传送到公司位于亚特兰大的数据仓库。这样，可口可乐公司很容易就能掌握消费者对新饮料的反应，了解不同地区间口味的差异，帮助快餐连锁店选择最适合当地市场的饮料。

　　与客户、员工、供应商携手共同实现IT创新。成功的创新者会管理所有利益相关方间的战略IT路径图：业务、技术、供应商，甚至客户、学术人员以及其他行业，同时应对面对不同人员、流程及技术时出现的复杂性问题。在使用技术创新发展竞争优势时，某些部门包括销售营销、产品开发、客户支持和供应链通常能做到和IT部门差不多的水平，有的甚至能够赶超IT部门。拓展IT技能，包含更好的业务技能，对业务需求的达成必不可少。

　　越来越多的企业把合作提到了一个新的高度。宝洁携手软件公司inno360，推出了名为“连接+开发”的项目。将宝洁、供应商、企业家甚至竞争对手相连，从而推动新创新。通用汽车则是携手卡内基梅隆大学的Tartan Racing小组，共同研制了无人驾驶的Boss SUV，将作为无人驾驶技术的测试用车。

　　IT创新者同样还可研究其他行业的技术创意，可能对他们在解决某些问题时有所启发。例如，零售商建立了共享服务中心满足现场客户的要求，苹果公司在店里安装了红色电话，客户可以致电技术人员，从而解答客户的问题。而麦当劳也尝试在得来速(Drive-Thru)的服务窗口推行了远程客户服务。

　　针对新兴技术作出正确的业务决策。评估哪些新兴技术会支持公司战略，而哪些技术可忽略，这对公司赢得竞争优势至关重要。

　　大力倡导IT创新的文化。例如，沃尔玛的创新实验室就鼓励员工和供应商开发新技术及原型，向他们展示最尖端的技术，以证明利用这些技术如何更好地向购物者服务，实现成本节约。

　　Bob Haas是科尔尼合伙人，Christian Hagen和Craig Kane是科尔尼董事