面对近数十年来最严重的经济衰退，企业拥有外包服务的费用逐渐上升。根据咨询公司Computer Economics Inc.在2010年对那些将部分IT工作外包的企业的统计，用于外包的费用占整个IT支出的7.1%，而在2008年和2009年这个比例分别为3.8%和6.1%。如果短期内仍然延续过去三年的情况，那么在2011年对CIO们来说选择正确的外包服务提供商并保证外包合同运作良好是非常关键的。

　　TechTarget最近采访了外包咨询公司Pace Harmon LLC的合伙人Steve Martin，就CIO在选择外包公司时容易犯下的错误进行了交流。Martin还是Deloitte Consulting的前任合伙人，他曾经领导了超过100个战略外包项目，合同总额达到了70亿美元。下面就是四个具体的外包时容易犯下的错误。

　　错误1：选择服务商时没有竞争

　　这个错误主要发生在企业当前有具体厂商或者CIO依靠以前有联系的外包服务提供商时。Martin举例说：“比如一个CIO在以前的公司和HP或者IBM有良好的合作经历，但是却忘记了企业的情况是不一样的。”

　　锁定一家外包厂商的CIO通常都会获得不错的工作成果，因为厂商的投入（人力、过程、技术）会相对较为充分（相对竞价流程而言，厂商无需在价格上搏杀）。但是Martin认为这种模式的负面效果将体现在成本上，如果与市场上同类合同相比较的话，通常锁定模式的价格会超过市场平均水平的30%到40%。

　　所以，即使有一方的获胜机会极其渺茫，也要至少引入两家外包厂商参与竞标。

　　错误2：过分关注成本

　　“有些CIO为了为企业争取最大效益，根据逆向拍卖的结果来确定合同承接方。”Martin说。但是，一旦投标人承诺了一定拿下合同，他们就会向其董事会具体阐述相关方案。通常这个方案会被精简，比如削减客户团队的人数，有时还包括其他更为激进的手段。Martin对此表示：最终你的外包服务提供商会发现最好放弃这个单子，因为这样总比每年承受10%的损失要好。

　　Martin认为促成一桩对合同双方都有益的交易需要对IT服务市场有深刻的了解，比如知道让运行良好的内部IT来提供这些服务所需的成本。一些宽泛的标准比如IT支出在企业收入中的占比等是无法完成这种评估的。对此Martin解释到：“你需要详尽地了解相关的具体成本，比如桌面支持、故障通知、服务器和路由器的管理等方面。”

　　接下来就是衡量把这些服务外包出去的成本。这时一家IT外包咨询公司可以帮助你了解对于市场上不同服务的最佳外包比例。“这并不是一个绝对的度量，你需要在真正理解的基础上根据自身企业情况来决定。”Martin补充说。

　　错误3：对IT资产信息公开太少；对性能水平暴露太多；信息误导

　　任何外包合同都会涉及的信息是企业的IT资产：PC、服务器、路由器、打印机和水电设施。你的企业信息总是对外暴露的。

　　在Martin看来，即使企业自己进行IT的运维工作，大部分（60%）的企业不会因为公开了IT员工的数目而受到负面影响。（关于这一点的争议在于，有些厂商可能会从为你省了多少钱的角度去定价合同，而不是纯粹从完成工作所需投入的角度来考虑。）

　　关于性能水平则是另外一回事。CIO们可能会给外包服务提供商提出明确的性能目标，但是Martin的公司建议不要暴露自己企业目前的性能水平。一个外包服务提供商如果知道了你的企业IT员工数和当前的性能水平，那么它就能推出你的企业现在的人力配备是冗余或是紧张。企业自身团队过去的工作水平和你要求外包提供商达到的水平是两回事，没必要牵扯在一起。

　　对于厂商一定不要公布自己的成本。记住，不要让外包服务提供商涉及你当前的成本，你需要的是以一个较实惠的价格获得他们的专业技能，以此完成相应工作。

　　暴露成本还有另外一个坏处。一些顶级厂商诸如惠普、IBM和CSC等通常都有较广的联系网，一旦它们知道了你的当前成本，可能就会越过采购流程直接和你的董事会交易，这样往往导致一个过高的合同价格。比如你现在每年花8千万美元，厂商就会向董事会提出7千万美元的价格，于是你的CEO或者CFO就可能会为了这省下的1千万美元而大为动心 – 即使一个正常的采购流程能把合同价格降到6千万美元。

　　关于信息暴露再说一点：可能由于一些CIO没有相应的手段或精力来获取当前IT环境的准确信息，导致对外包服务提供商形成了误导，从而引出了我们要谈及的第四个错误：

　　错误4：急于签署合同

　　由于商谈合同是比较耗时的工作，再加上以结果为导向的风气，企业通常会急于完成交易工作，而不事先就合约中一些模糊术语进行澄清。而通常一旦选定了厂商，原来100%在你这边的主动权现在有70%到80%会转移到厂商那边。

　　通常不需要用两家以上的厂商来制造竞争气氛。Pace Harmon建议：如果一家厂商有90%的胜出机会而另一家只有10%的机会，你必须保留后者的机会。这样做并不是欺骗机会较少的厂商，而是因为前期的劣势通常是由于对该厂商的不熟悉，并不是投标本身出了什么问题。随着工作的进行，形势可能会发生很大变化，Martin提到：“我们曾经见过10%的机会变成了30%到40%的机会。”而且越往后胜出的机会还会更高。

　　另外还有些勾心斗角的伎俩：一个顶级外包服务提供商最近告诉Martin，该公司很乐于在某种情况下玩假马游戏（stalking horse。表面上针对当前的标的，实际上真正着眼的是该客户的其他外包合同）：如果知道客户在其他服务上会成为优质客户，并且知道目前胜出的厂商会在5年内为这个单子而不堪重负。