杜克大学健康系统的副总裁兼CIO Asif Ahmad认为，优秀的IT经理不会事事都包揽。相反，最优秀的IT经理知道哪些任务自己做，哪些任务交给员工做。他说: “不然，工作永远完成不了。”

　　然而，授权说起来容易做起来难，尤其对新的IT经理来说特别难，他们可能习惯于以技术才能和个人贡献作为评判标准。一旦他们上升到了管理层，什么都发生了变化，因为考核管理人员的标准是如何帮助团队获得成功。

　　Gail F. Farnsley以前是名CIO，现在是普渡大学技术学院的客座教授。她认为，授权是培养团队技能、确保工作按时完成的一个方法。另一个额外的好处是，授权可以帮助员工锻炼能力，在事业上不断发展: 一旦岗位需要，就能胜任。

　　但接受不是轻易得来的技能，需要后天培养。马萨诸塞州兰道夫市Karten Associates培训与咨询公司的负责人Naomi Karten表示，当她第一次接到从事IT管理岗位的机会时，并不确信自己想要这个岗位，因为她明白只有他人取得了成功，自己才会有满足感。她承认: “这在一定程度上需要放手。”

　　成功的授权需要深思熟虑、分多步走，还需要认真评估、积极沟通和全力支持。只有通过实践，这项技能才会变得更直观，当然前提是一开始就花时间来正确学习。

　　Eric P. Bloom以前是名IT主管，现在是管理培训公司Manager Mechanics LLC的总裁兼创办人。他说: “人们以为这种技能是生来就有的: 只要告诉员工做什么，其实不是这样。这是一个不断学习的过程。”

　　本文请教了经验丰富的IT经理、顾问和管理教练，请他们谈谈如何运用方法来成功授权、培养快乐的技术员工团队，以下是他们的一些心得体会。

　　确定职责范围

　　Farnsley表示，IT专业人员想从技术专家变成技能娴熟的经理，首先要清楚了解上司对自己有什么样的期望。

　　有必要明白哪些任务、尤其是哪些重要任务是上司期望自己来处理的，哪些并不要求亲自来处理。关注上司通过哪些指标来考核自己的表现。比如说，如果上司期望IT经理制定战略，那么潜心解决某个程序错误（哪怕是自己编写代码中的某个错误）不再是工作的一部分，不管放手这块工作会有多痛苦，都要有清醒的认识。IT经理往往忙于处理所有紧迫的工作，其实它们并非都很重要。

　　不会放手的IT经理不但可能会把自己累垮，还可能会把整个团队一同拖垮。管理顾问Erik Van Slyke回忆起一位IT副总裁，这位女IT主管当时负责为一家人力资源公司引入新技术。

　　她的团队包括自己的技术人员和供应商的人员，负责制定项目计划。Van Slyke是总部设在新泽西州普林斯顿的咨询公司Solleva Group LLC的创办合伙人; 他表示，作为项目经理，这位副总裁本应该把具体的任务派给具体的员工。但她并没有合理授权，结果一个人制定了计划，但没有人满意。

　　这位IT副总裁失败的原因在于，她以为自己在技术上最娴熟。她应评估自己有什么样的能力，他人又有什么样的能力，然后把一部分工作委派下去。

　　了解团队技能

　　作为Jackson Laboratory的IT桌面支持主管，Roy Atkinson需要确保该公司1400名员工使用的1600台笔记本电脑和台式机正常运行。这项工作不仅难度大，而且复杂: 这家遗传学研究机构同时使用个人电脑和Mac机; 员工们对软件还有着不一样、有时很复杂的要求。

　　这意味着Atkinson需要把任务派给他的四人团队。他的第一个步骤是评估团队中每个成员的技能，然后确定谁拥有所需的软硬件技能以及个人电脑与Mac机方面的工作经验，再把每项任务派给相应的人员。

　　他解释: “关键是了解团队中每个成员拥有哪些技能，能够派他们去处理适合其技能的特定任务，或者是能增强其工作能力的某些任务。”

　　比如说，要是某研究人员的项目期限将至，又迫切需要把他的Mac机修好，Atkinson表示他会把这项任务交给擅长修理Mac机、又有时间来处理的员工。但要是公司有长期项目，他会进一步了解手头的任务或接受项目的员工。

　　分配拓展性项目

　　Farnsley表示，授权不仅仅是分派琐碎的任务或者平衡整个部门的工作量; 理想情况下，授权应该帮助员工培养某些技能。所以，IT经理在评估员工的能力时，确认哪些项目会帮助他们增强能力。

　　比如说，她管理过一名在沟通和交往方面技能出众的年轻员工，他希望在IT领域能往上升。不过他缺乏扎实的技术知识，因为他从采购部门过来的。尽管同事们有些顾虑，但Farnsley还是派他制定一项战略性的IT规划流程。

　　“我知道他学起来很快，会问我是否需要帮助，于是我派毫无经验的他去处理难题。“最后，他学到了IT方面的许多东西，这归功于他潜心在IT部门工作，与高级主管打交道，为公司高层主管做演示报告。”

　　Farnsley补充说，这项任务帮助他在两年后获得了一份更高级的职位。

　　明确预期目标

　　作为IT经理，可能对于每项任务的目标都有清楚认识，但是不把自己的预期明确告诉员工，就不会帮助他们取得成功。

　　Karten说: “经理派下属完成任务时，双方要达成某种共识，知道具体任务是什么，在这过程中需要什么样的沟通，下属该如何沟通，如何评估下属的成绩; IT经理还要确认任务已完成，任务有没有完成好，这些都是他们的责任。”

　　社交媒体讲师兼顾问Patrick O’Malley说，自己在一家高科技公司担任主管时，非常详细地明确了谁需要在什么时间内做什么工作（他还担任过其他职务，包括运营副总裁。）

　　O’Malley还学会了对完成工作的期限有明确规定，及早设定期限，为员工留出宽松的时间，以防出现预测不到的障碍，比如员工生病或程序代码出现问题。

　　“我会及时了解员工的最新情况，统筹兼顾，让大家觉得自己是团队的一分子。这样一来，他们明白他人依赖自己，因而不但有更明确的责任感，还有更强烈的集体感。”

　　分配资源 给予支持

　　Farnsley表示，自己派那个缺乏经验的IT员工制定战略性的规划流程时，就明确向员工主管表示: 他们要给他一些支持。她说: “我告诉他们要提供专业指导，而且他们有责任出谋划策。”

　　不管接手哪个项目，员工都需要有机会见上司，反映情况。他们可能还需要获得授权，以便将任务派给同事，访问受限制的公司数据，或者花必要的钱。另外，他们还需要时间。

　　Farnsley说: “时间是重要资源，而大家经常忘了这一点。IT经理可能把某项任务派给员工，但之后不减轻他的其他工作负担，而员工常常不想回绝一项好的任务，但他们已经够忙碌的了。所以，要给他们完成项目所需的时间。”

　　委派某项工作或某个项目时，作为IT经理应该确保下属知道可以找谁帮忙，还应该确保其他人也知道这点。Farnsley说: “要确保他人知道给予配合和支持，那样员工接手后就可以顺利开展工作。”

　　波士顿的IT顾问Rick Farquharson表示，他在巴布森资本管理公司担任CIO期间，就正式确定了这个支持流程。IT部门挑一些经验丰富的IT员工和主题专家，加入Farquharson所谓的“全程咨询团队”，指导同事顺利完成项目。

　　让每个人都负责

　　杜克大学健康系统的Ahmad表示，每个人各司其职、各负其责时，授权才最有效。他认为，包括CIO在内的每位经理都要将成功的授权视做自己的目标之一。“这应该是个人表现的考核项目。”

　　Ahmad与他的经理和主管们一起培养授权技能，负责监督他们取得的进步。他说: “我与各个层面的员工会面，看看具体成效如何。”

　　话虽如此，Ahmad仍大胆放手，让经理们自行决定怎样才能最有效地实现目标; 他还鼓励他们以同样的方式授权各自的团队。他说: “连我的求助台人员也被上司授权。只要他们觉得合适，就可以管理客户，上司不会事无巨细都要过问。”

　　伴随这种授权而来的是负责，员工现在习惯以任务取得的成效作为评判标准。Ahmad说: “对我来说，授予意味着员工对公司指派的工作负起责任。”

　　不搞微观管理

　　Eric P. Bloom以前是名IT经理，现在是马萨诸塞州阿什兰市Manager Mechanics管理培训公司的总裁兼创办人。他发现手下一名高级程序员有当领导的潜力。于是，他派她与一名实习生共事。他的初衷是，让实习生承担这名高级程序员的部分低级工作，高级程序员可以积累管理方面的一些经验。

　　结果没有取得预期效果。相反，高级程序员对实习生进行了微观管理，过于关注细节，还喜欢插手干预，双方都搞得不开心。

　　Bloom说: “实习生的处境很惨，他被随意差遣。而那位程序员把大量时间用在了微观管理上，工作效率不升反降。”于是，Bloom只好介入，指导她如何学习管理。

　　许多经理，特别是新经理会遇到同样的经历。他们很不放心他人接过工作后，按照别的方式来处理。相反，他们仍过于干涉日常的细节问题。结果是，员工士气低落，经理疲惫不堪，工作又得不到有效处理。

　　加拿大内陆卫生局的CIO Mal Griffin说: “我看不到微观管理有什么好处。大家讨厌微观管理，如果员工总是提防上头，就会缩手缩脚，不会干得很出色。”

　　为了避免掉入这个陷阱，IT经理需要给员工一定的自由，让他们可以自行决定; 同时自己在一旁观察进展，必要时候给予帮助。

　　Griffin表示，要真正学会授权，实现这种平衡才是一大难题。要达到这种合理平衡，没有什么成功秘诀，只能小心避免掉入微观管理的陷阱。Griffin说需要经常问问自己: “希望他人像我管理他人那样来管理我吗？”答案会给IT经理清醒的认识。

　　他说:“只要知道工作近况即可，没必要每一步都干预。IT经理需要放手。”