大萧条给欧洲的保险业带来了巨大的痛苦。极低的利率降低了保险企业持有投资所产生的回报，而经济活动中的破坏性事件又继续不断地增大索赔金额。

　　当然，并非所有企业都在遭受痛苦；事实上，许多企业还在繁荣发展。我们调查了欧洲各地的80多家人寿保险公司以及财产保险公司，以便深入地认识是何种因素让绩效最佳的企业脱颖而出（注释：“麦肯锡欧洲保险成本基准年度研究”调查了14个西欧国家中的88个保险实体（34家财产保险公司以及54家人寿保险公司）。该研究于2004年推出，现已进入第6个年头，它考察了保险公司在整个价值链上的运营成本绩效，并按照15个单位成本类别对调查结果进行了比较。该报告还包括数项定性评估和与IT及运营高管的访谈，以便确定并讨论造成绩效差距的根本原因。）。我们特别有兴趣找出直接影响他们卓越的成本绩效的因素，这些因素包括产品研发、营销、销售支持、运营、IT以及其他支持性职能。尽管经济发展面临不利的环境，但我们发现，在调查中位列前25%的企业不仅在成本绩效上超过同行，而且这种运营优势还带来了更加强劲的收入增长——这有悖于传统看法。

　　成本差距巨大

　　最令人震惊的调查发现之一是，排名最高与最低的企业之间在成本上差异巨大。排名位居前列的保险公司，在几乎每一个业务职能部门中每份保单的总运营成本至少为那些排名垫底的企业的一半（图表1）。排名最后25%的企业的单位成本，可以达到前25%的企业的两倍。

　　有些最大的差距来源于顶级企业在销售支持、运营以及IT领域的成本管理要出色得多。这一差距始终存在的事实与这一行业的如下常识相悖：企业可在一个领域中缩减成本，但是，必须在其他领域中予以补偿——以更高的成本维持收入或支撑顾客满意度。事实上，我们发现，名列前茅的保险公司无需牺牲顶线收入增长以维持其低成本地位。我们调查中的领先企业增加其总承保保费（业内的标准收入指标）的速度，比整体市场指数高两个百分点。
 
　　该调查还对业内的其他一些信条提出了质疑（图表2）。首先受到挑战的信条是，大保险公司具有隐含的成本优势。我们的调查数据显示，规模较大能够形成一定的规模经济，但是，也往往会产生管理和运营复杂性，这会妨碍获得更大的效率优势。受到质疑的第二个信条是，人们往往假定不同国家的工资以及监管体制方面的差异，会大大影响在这些国家中经营的保险公司的绩效——换言之，高工资和僵化的监管会降低利润。然而，我们的研究发现，绩效最佳的企业通过卓越运营抵消了高工资和监管束缚的影响。这些企业通过将后台职能转移到低成本的近岸及离岸地点，灵活地运用劳动力成本套利的方法，实现了较低的平均成本。这样一来，他们的成本绩效在所有地区均达到出色的水平。

　　最后，我们还发现，尽管最出色的运营商会密切关注成本，但是，不会让节俭损害关键职能，如客户服务以及出具新保单前的尽职调查等。例如，当一家大型保险公司发现其成本显著高于业内领先企业时，其管理人员将这种差异归因于确保长期增长和营利所需的额外支出。该公司认为，其低成本竞争对手在诸如风险评估等领域中偷工减料，只进行较少的医学检查来鉴定索赔或确认是否符合资格。然而，我们的分析表明，低成本的领先企业并没有在这些领域中偷工减料，实际上，后者实现的盈利水平还要高于前者。

　　各自为政的IT和运营提高了复杂性和成本。顶级企业由于卓越运营而事半功倍。事实上，仅在财产保险企业中，前25%的企业的利润率，按照行业标准综合成本率计算，要比我们所调查的企业的平均值高4个百分点。

　　低成本企业的做法

　　在我们所调查的绩效不佳的企业得分较低的背后，有一个主要原因：运营不力。这些企业更有可能有着糟糕的运营历史，其运营中心与各自为政的IT系统之间的凝聚力有限，因此，他们难以优化流程、分担共同的任务，并实现规模经济效益。这种缺点经常会使一系列流程中断，导致任务积压，并且需要频频返工及人工干预。这些因素会延长响应时间、推高成本并损害客户服务。

　　我们发现了让绩效最佳的企业脱颖而出的核心运营3原则。这些原则为寻求改善成本竞争优势以及增长前景的保险企业提供了路线图。

　　建立集中式管理结构

　　绩效最佳的企业更加倾向于统一管理其IT及后台流程，并通过一位联系人（通常为首席运营官）整合相应的汇报线路，从而提高生产力并改善治理。例如，它们更加倾向于共用医疗专家，而不是按地点及渠道对其进行划分。这种方法降低了所需资源的数量（在有些情况下，能够降低40%），同时，还可提高指导服务的质量。

　　一家保险企业在2007年位列最后25%，采用这种方法着手进行为期3年的转型，整合了其后台支持职能和相关的IT平台，并收缩了蔓延在二十多个运营中心的网络。这些举措将其运营及IT成本分别削减了27%及25%，将该公司的成本绩效从排名后25%提高到前25%~50%之间。该公司将节省下来的费用重新投入到几项新产品举措中，逐步提高了自己在几个关键领域的市场份额。

　　提高自动化程度

　　业绩最佳的企业更加广泛地运用自动化流程，经常部署自助服务系统以帮助客户、代理、经纪商以及独立财务顾问处理简单的交易（例如低风险理赔），很少需要求助于理赔员。

　　一家财产保险企业实现了更换受损车辆风挡等数量大风险低的理赔业务的自动化，将处理时间降低了30%~40%。该公司的流程采用基于计算机的直通处理技术，将分离的步骤组合为一个整合的工作流，完全通过电子方式完成，无需人工干预。另一家保险企业面对不断上升的理赔损失，决定将其损失管理过程自动化。该公司通过在资格要求及新的合规指导方针方面实施基于规则的程序，对决策过程进行了标准化，结果将由付款错误导致的漏损减少，减少的损失约占收入的4%。这些节约使得该公司能够让其最受欢迎的产品保持低价，在竞争中占据优势，并帮助其增加了收入。

　　运用精益流程设计

　　许多低成本领先企业都曾运用精益制造技术来减少积压，并缩短响应时间。集中关注这一设计使得这些企业优化了业务所涉及的核心活动，消除了冗余，并更有效地设计任务流程路线及管理工作流。

　　例如，一家人寿保险企业为了帮助其经纪商，改革了退赔报销流程以加快付款时间——这是客户满意度的关键因素。一次诊断揭示了几个问题，诸如为了完备所需文件需要频繁来回折腾反复的步骤、现行系统往往将急活和常规活混在一起，使得保险理算员难以确定任务的优先顺序。结果往往导致理赔申请在核对和批准过程中被延误数周。

　　为此，该公司建立了两个独立的工作流：一个用于处理时间不太敏感的行政或常规请求，另一个用于付款。该公司还制定了管理付款时间的严格绩效目标，针对该流程中的每一个步骤设定了时间限制，例如，规定一份文件在一位保险代理人或流程负责人那里停留的天数上限。这些变革将付款过程从18天缩短到8天，同时，将总体生产率提高了25%。此外，该公司现在还衡量客户满意度，直接从经纪商网络获取反馈，并运用这一信息进一步优化流程。

　　我们的调查显示，那些采用我们推荐的步骤的组织大有希望在绩效方面超越同行。尽管这些发现集中于保险行业，但我们认为，可以将同样的思路运用到其他服务行业，在这些行业中，IT和运营可以在加快上市时间并让企业更好地满足客户需求方面，发挥关键作用。