作为一位金融服务业的资深CIO，Ed Bell最近被委派到马塞诸塞州参/众两院，去执行一项据说是“很简单”的咨询任务：麻省参/众两院最近的一项业务流程自动化（以下简称BPA）项目惨遭失败，Ed Bell需要调研败因，梳理可行方案并指导下一步如何走，时间不得超过6星期。

　　就职不久，Bell就被正式任命为麻省参/众两院的过渡期CIO，以更好地调用资源。他回忆道：“在做全貌评估时，我发现他们并没有一个很好的业务平台，一切工作只能凑合着用，效率低下。于是我建议大家何不退后一步，重新设计并投产整个平台，这样才能真正摆脱目前的低效，”Bell继续说，“我告诉大家，花钱做事就两结果：做成了就生效，做不成就浪费。”

　　节省资金，削减冗员，巩固可靠的工作流程－既然BPA能做到这些，称其为IT服务所能达到的极致，也不算夸张。可是，为了BPA而BPA，能成功么？Bell和像Bell一样的资深人士，一定会说不。

　　BPA项目的关注点，不是技术，而是业务成效。因此BPA项目团队一定要有业务领导参与。成功的BPA项目，理解端到端的业务流程如何自动化固然重要，知道究竟哪些业务流程需要自动化也必不可少。简而言之，BPA项目的重要目标，不是自动化业务流程，而是改善业务流程。

　　“大部分时候，我给客户的忠告是：欲穷千里目，更上一层楼，”Gartner业务流程管理组的研究主任Elise Olding说到，“目标是降低成本、增加客户服务还是更迅速地获取新的产品/服务？目标不同，BPA方案势必也不同。“

　　Olding介绍说，有时候BPA项目根本不是利用IT来自动化业务流程，而是更明显地体现人的行为过程。他举了一个广为人知的例子：Geisinger医院的创新。该院目前可为任何施行冠状动脉搭桥手术的患者提供统一的手术服务、术前关怀与术后护理。Geisigner系统甚至推出了一项弥补政策，能保证术后90天内出现各种并发症的病患免费接受任何进一步的治疗。这项弥补政策的推出，是源于该BPA项目在需求分析过程的一个发现：Geisinger的外科大夫们执行手术时仅实施美国外科医学会推荐的24个步骤中的21个，并不按严格顺序执行。

　　“该BPA项目实现的不是过程的自动化，而是监督审核的自动化，以保证所有手术步骤完整有序，”Olding说到。而这一结果正是Geisinger医院能够向病患做出不同寻常承诺的前提。

　　沟通是BPA项目成功的关键

　　在麻省参/众两院的这个项目中，明确立法者们到底需要利用业务流程平台做什么，就花了5个月时间。但是据Bell解释，更关键的，不是从提交申请到成为正式法案如何做到过程最优化，而是如何“兜售”BPA的理念。

　　“我给高级领导们讲解什么是信息技术，什么是软件开发生命周期，什么是BPA项目的目标－而非IT所能实现的目标，”bell说到，“我不断强调的一点是，我们始终在一起，要么一起成功，要么一起失败。”

　　Bell每周会晤一次参/众两院议长，每两天都在簿记室和书记处停留片刻。“交流很关键”，他说。

　　据Olding说，BPA项目的一个恼人因素，就是争取业务部门的参与。BPA项目组经常发现业务方不愿IT人员获知业务流程，因为他们不愿暴露自己的诸多缺陷，担心因此丢掉饭碗。多多解释BPA的好处，哪怕再有用，也无法进一步打动业务方。