自古人建造巴别通天塔以来，大规模的组织变革项目往往在实施过程中就夭折。哪怕借助现代化的工程方法和技术，也只有大约三分之一的组织变革项目成功地度过最初的实施阶段。

　　那么，到底有什么办法可以提高成功的概率、避免代价高昂的失败？答案是肯定的，下面这些步骤可以改变局势，帮助贵组织在竭力提高价值和业绩时，避免丧失重大的发展势头：

　　1、规划必须是相称的：大规模变革需要计划与组织付出的努力相称。有些人可能会说：“只管去做！”，但是没有侧重点的蛮干只会白白浪费精力。规划的一个附带好处就是，大家在看到变革时或者参与规划活动时，已为变革作好了准备。计划让大家事先有所准备，力争达到预期的将来状态。

　　2、很少有捷径可言：别指望“一蹴而就”或组织上下突然步调一致。参与变革的人会在早期阶段遇到挫折和迷茫。让容易取得的成果来促进重大变革。不然，可能很容易重新沿用原来的方式。

　　3、落实基本工具和流程：像根本原因分析和风险管理这些基本的工具和流程可以形成一种积极参与的管理风格，有助于加强信任。一个切实有效的组织变革项目要充分得到采用，并且完全适合贵组织，必须落实这些模块化的基本工具和流程。

　　4、允许多重观点：可能不是每个人都认同推动变革的驱动力（比如市场竞争、客户需求、法律法规和经济形势变化等）的优先权，但是这些驱动力的影响意味着组织要制定连贯一致的战略，每个参与变革的人“必须往同一个大方向划船”。应该清晰地确定一系列共同的目标。

　　5、变革是自发性的：不要自上而下地实施变革。变革最好是从组织内部自发进行的，而不是由管理班子强行实施的。虽然很有限的参与也能开始启动变革，但是起动后不久就需要大家的广泛参与，那样才能将变革的势头持续到底，直至成功。管理班子树立一个好榜样总是有所助益，但是强行实施变革通常只会导致这种变革不是组织期望的那种变革。

　　6、将行为与目标联系起来：要考虑上述已确定的目标带来的意外结果。比如说，要是制定了降低用户人均IT成本的目标，那么别对下面这个情况感到意外：人均成本这个度量指标表明已取得了成功，但实际成本明明上涨！意外结果可能是，更多的用户分摊了那些IT成本（随之而来的是服务更差或业绩下滑），但是用户人均成本的的确确是减少了。

　　变革本来就不会让人觉得舒适，它需要付出代价；我们应该从多个角度来评估这个代价，那样才能确定可能带来的影响和期望的新行为。

　　7、制定变革：成功的变革战略需要深入细致地了解推动和驱动变革的各个因素（比如致力于提高客户满意度的目标，共同努力实现或得到一贯支持的远景，有助于变革、而不是强行控制的变革型领导，对员工队伍下放权力的决策流程，个人的职业发展，变革目的，以及鼓励团队合作的项目）。完整的路线图既是一个良好的规划工具，又是一种报告进展的方法。

　　8、积极跟进小的改进：人们需要正面强化，当公司要求他们在现有基础上取得更大的成绩时更是如此。工作效率起初不升反降或者没有达到目标，这很平常；如果管理班子想让员工不断竭力改进，那么他们如何在稳定期过程中对待“另类”（不适应变革的员工）显得很重要。

　　要抱有这样的态度：汲取的经验教训是个人成长过程中的宝贵经历，而不是他们履历表上的一个污点，这是建立团队的一个重要方面。征求反馈和给予反馈是最佳做法之一。

　　9、变革并非适合每个人：有些人可能无法成功地过渡到新的环境。他们可能会牢牢地坚持在过去让他们取得成功的原有方式，或者索性不愿意重新接受培训。

　　在实施路线图的过程中，挑出与整个变革项目格格不入的那些人是一项棘手的工作；但是组织要顺利完成整个项目，这项工作又必不可少。此外，领导变革的人也许不是保持成就、贯彻新做法的最佳人选。制定职业发展计划是第一步规划的一部分。

　　10、即使有十个步骤，那也不是只要遵照这十个步骤，就能确保成功：最后，试图在整个企业实施组织变革时，不存在什么一定能达到目的的“成功十步曲”。每个组织的情况都不一样，适合一家组织的步骤可能不适合贵组织。实际上，贵组织里面的每次变革与以前的变革有所不同。有些人可能准备再进行变革，并非取得了更好的结果，而另一些人可能已经到了极限，需要时间来重新建立舒适的起点。

　　要是忽略了上述的一个或多个步骤，贵组织的变革项目会失败吗？你可能已知道这点：要是没有制定计划（第1个），没有认识到习惯需要慢慢养成（第2个），当然还有没有适当的基础（第3个），那么任何工程项目都是不牢靠的。没错，少数几个从中作梗的员工（第9个）也会导致变革项目失败。

　　不过，路线图的复杂程度（第7个）、大家参与变革的方式（第5个）、将行为与目标联系起来（第6个）以及深入了解底层的驱动力（第4个和第8个），这几个方面可以随着变革的逐步实施而不断加以完善。

　　毕竟，连巴别通天塔最后也是成功建起来的。