制订一项新的IT策略似乎简单得很：为了提高供应链的运作效率，所有业务部门都改用某个通用系统。就好像你自认为只是往池塘里扔了一块卵石，结果泛起的涟漪却让贵企业的会议室里面充斥着分歧、争论及不和的声音。每个人在争取对自身有利的功能和项目进度更改时，整个计划很可能已经处在了岌岌可危的境地。

　　其实，IT领域的决策往往都相当混乱。集成和标准化与迅速交付定制项目本身就是一个矛盾。身处激烈的争论之中，除了确保会议卓有成效、做出合理决策外，几乎无计可施。商业战略专家拦姆·查兰(RamCharan)在《哈佛商业评论》杂志上发表了一篇题为《克服迟疑不决的文化》的文章，他确认了有助于确保决定性对话(decisivedialogue)的几种行为：

　　①结束会议时明确规定谁在什么时候之前完成什么工作，并要求与会者在24小时内把决策传达给所在部门。

　　②安排合适的人员参与讨论，提出其他替代方案，并且指定故意唱反调的人，说出别人心里在想但没说出来的想法，从而促使讨论开放、自由。

　　③确保领导人在场，以消除各种不正常的行为，包括胁迫(要挟整个部门，直到其目的达到才肯罢休)、离题(突然离开原来的思路)、坐着不响(不表达真实观点)以及分裂(在会议之外寻求支持，或者开会期间在一旁讨论，从而造成裂痕)。

　　如果稍加思考，加上一点远见，CIO们就有可能确认需要改变传统决策方法的战略性计划，从而避免剑拔弩张的紧张局势。IT领导人也能够确认可以更合理、更快速做出的决策。

　　再来谈谈卵石。从决策角度来看，所谓的卵石实际上是一块引人注目的大石头。它需要决策权从业务部门向整个企业进行重大转变。因为业务部门认为自己的决策权并没有发生变化，而协调整个计划的人则认为自己掌握决策权对完成工作至关重要，冲突自然就会发生。

　　为了避免这个问题，要认真分析一下战略方案及业务方案，并且着眼于理解它们对整个企业的决策有什么影响。接下来，要求负责协调这些计划的人员重新定义决策权，把这作为项目方案的一部分内容。定义决策权时最好要确认需要做出的重要决议，并且利用相关框架来确保所有方都明白各自的角色，确保所有人都清楚谁是最终的决策者。

　　与此同时，在企业较低级别的部门做出的一些决策历时太久，或者根本就是错误的。一个典型的IT例子就是标准的选择。在企业较低级别的部门，一段时间后，不符合标准的产品慢慢被引入――之所以不符合标准，是由于从微观来看引入产品是合理的，但从宏观来看不合理。

　　IT领导人可以通过规定界限，来卸掉员工们肩上的负担，并且保护整个企业的长远利益。一个典例就是这种规定：说到标准，在任何一个时间段，任何一种软硬件都不允许有两种标准。规定界限的办法颇有成效，因为它们能够限制决策权，从而有助于做出负责的决策；同时又可以把决策工作交给更高级别的部门去完成，从而允许有例外情况存在――只要理由充足。

　　专门针对IT的界限规定有好多种。这包括与以下各方面有关的规定：战略重点(所有新投资项目必须让外部客户受益)、投资数额(IT资金的变化不会对公司利益带来不利影响)、业务需要(根据最终用户的认可和接受来评估成功)、基础设施(所有改进方案都要拿出理由)、项目(计划为期六个月，要是需要九个月就取消)、风险(我们制订的控制措施将遵守…)以及项目发包(所有的主要工作将由我们自己的员工来完成)。

　　让领导人参与本部门里面做出的每一项决策，这是不可能的，也是不合需要的。不过鉴于领导人要对自己监管之下做出的决策带来的结果负责，所以必须确保做出的决策是正确的。弄清楚决策优先级及决策权有助于确保：做出了正确的决策，还可以促进需要紧密合作才能完成工作的人员之间的关系。