过去，业务领导需要新技术的时候，他们会把需求提给CIO，而CIO会和IT一起研究、购买和实施。但是现在，大部分企业都有技术基础，而且可以用原有的基础作新工作。就是IT创新，这也就价值定理。

　　Sisters of Mercy Health System在美国四个州拥有28家医疗机构，该公司的CIO Will Showalter说：“大部分机构的软件都有一些是大家都了解的。当业务部门提出要求的时候，那就成了你怎么调整创新了。”

　　当Showalter在Chesterfield, Mo.辛苦工作的时候，上百位CIO和Gartner的分析师们聚在了一起，举行了一个主题为“创造性的破坏”的CIO领导里论坛讨论IT创新，主要的议题是创新与协作思考。

　　Gartner的副总兼活动的联合主席Mark McDonald说：“有了大量的资源投入，我们就在我们的位置了。我们应该关注寻找竞争优势了。”

　　技术人员可能要忍气吞声地承认他们不知道关于业务的一起；而这就是CIO要打破部门之间的高墙的原因，新技术可以帮助他们打破信息壁垒。创造性的破坏包括了协作，这样好主意就冒出来了。

　　Manulife Financial Corp的高级副总兼技术总监Harry Pickett建议：“让大家一起工作，并提供一个治理架构”

　　McDonald说，当重新想象IT的时候，和同事建立不同的关系是非常关键的。还有，关键是要对新的承诺负责。他鼓励与会者选择新的基础较古交付选择，并在真正的策略上重新关注IT。

　　以W.W. Grainger Inc.（一家工业供应品公司）的IT员工为例，他们非常主动，开发了移动手机应用，可以和为微软的必应搜索联系，这样户外工作的人员总是可以了解那些产品有现货。McDonald 说：“这在逻辑上转了点弯，可以识别‘有些事情我可以做，而没人让我作’。”

　　McDonald介绍说，当CEMEX Inc.（一家水泥生产商）发现购买水泥的公司越来越少时，主管绞尽脑汁想办法控制成本，公司把一些人聚在一起，寻找生产水泥的低成本原料。公司使用社交网络，调查了它的168家工厂，了解原料的使用，确定了有两家工厂在使用替代原料。CEMEX就举行了一个网络会议，通过在全公司范围内采用替代原料完成了5%的增长，而且是在五周内。

　　McDonald说：“第一个问题应该总是‘有没有快速便捷的方法呢？’”他敦促CIO们通过不同的方式完成增长，更好的是，一种没人让你去用的方式。“结果可能不会给你带来新的资源，但是可以让你用新规则运营。”

　　有时候，业务创新是受到技术驱动的。J.R. Simplot Co.就是这样的。J.R. Simplot Co.是一家私有公司，向麦当劳销售冷冻炸薯条，向商店和饭店销售鳄梨酱。当公司决定利用运计算的时候，IT资源中就多出了60个人，然后他们就进入了业务分析的职位。

　　McDonald说业务和技术长期聚合就是Crossmark Inc.（一家消费品营销公司）的主管决定聘用来偏向业务的CIO的原因。

　　这种趋势正在生产、零售、金融和医疗等行业中蔓延。Mercy Health System的Showalter说：“我们的业务部门已经非常了解IT医疗中已经存在新模式了。这种认识是说技术已经不是关于技术了，而是关于业务变革的能力。”

　　根据Nationwide Mutual Insurance Co.的副总Mimi Chizever的说法，第一次机会出现在人们了解流程的时候。Mimi Chizever在Gartner的会议上谈到了她们公司实施Toyota的精益原则的情况。作为先行者，Nationwide Mutual Insurance Co.再工作时间把不同业务部门的人员召集在一起研究持续的IT和业务流程改善。

　　Chizever 说：“可能没有一个人可以形容价值流线图中的所有角色，这样大型的对话就出现了，例如‘你为什么这么做？’”