在IT预算日益紧张的大趋势下，作为CIO应该为IT规划设定一个什么样的目标呢? 一种方法是，无论公司战略目标怎么变，CIO都是基于企业IT环境的实际状况，设计出相应的 IT策略。相反的方法是，IT规划以直接帮助公司实现商业目标作为首要的策略选择。请看本文两位CIO的不同选择。

　　IT规划从IT现状出发

　　很多CIO认为:如果信息化不能直接帮助公司实现更多的市场份额、更高的营业收入和更丰厚的利润等战略目标，那么你的信息化也就无关紧要，也就难以获得CEO的重视了。绿山公司CIO皮浮就是这样认为的，也是这样做的。也有CIO不这样认为，全科生物科技公司的CIO亚瑟，就没有直接把商业目标作为IT规划的目标。

　　亚瑟表示，我们的IT策略并不是以商业策略为基准的，在我们这里，二者是互补的关系。作为全科生物科技公司的管理信息系统(MIS)全球主管，亚瑟每年用于高新技术的经费高达一百多万美元，其初衷往往并不是为了增加公司盈利，但最终实现了增加盈利。

　　整合四分五裂的IT系统

　　全科公司生产的天然饲料添加剂可谓首屈一指。天然及合成动物保健品市场，厂商虽不算很多，却强手如林，包括辉瑞、德国巴斯夫股份有限公司(BASF AG)和拜尔，全科公司位居第18位。

　　面对这些资金雄厚、巨无霸级别的公司，全科公司(2004年公司营业收入2.12亿美元)必须做到灵活机敏。这就意味着，销售人员必须每个月打数十个电话，与顾客进行沟通。如果某个国家长期遭遇干旱，导致当地动物体内缺乏某些矿物质，那么全科公司必须因地制宜，有针对性地向市场投放该种产品。

　　以前，开展这些工作总是受阻于公司僵化的技术策略。全科公司的分支遍布全球85个国家，其中14个国家设有工厂，每个分公司的IT规划各不相同——从E-mail到财务到，再到自动化。然而，对于一个“放眼全球，立足本地”的公司而言，这种一盘散沙的局面只能让这种经营理念成为一句空口号。对于这种问题，全科的总裁说，我们不能熟视无睹，否则代价太大了。技术本该是联接公司各个部分的纽带，而不是造成一种四分五裂的局面。

　　面对总裁的要求，作为CIO的亚瑟提出的解决方案是快速整合。在一次审核中，他意外地发现公司竟然有多达30个独立的财务系统，5个不同的硬件平台。于是他首先解决了这个问题。两年前，他给公司总部安装了ERP系统，逐步将83个分公司连接到Internet上。整个项目历时不到一年半，从那以后，每新设一个分支，亚瑟都会在短短两周内将其接入网络。起初实现了财务管理应用，接着又安装了新的应用程序，包括CRM，商务分析，仓库管理等。

　　IT规划不为商业策略所动

　　整个项目让全科公司回报颇丰，尽管他们的IT策略始终没有以商业策略为基准。这个项目的初衷并不是为了直接帮助公司实现战略目标——2011年全球销售收入,将增至10亿美元，而是为了完成一个更大的使命。亚瑟最初的目的是要重新部署公司的技术基础设施，让企业灵活运转、扭转反应迟钝的局面，而不是为了迎合公司所关注的销售、收益、成本缩减、拓展市场或者开发新产品。换句话说，无论公司战略目标怎么变，他的IT策略不为所动。

　　打破技术枷锁给公司带来了立竿见影的好处，而这个IT决策的正确性也得到了证实。最为显著的收获就是成本得以下降，生产效率得到提高。以往出季度报告的时候，需要数十名员工在自己所在分公司输入数据，然后传送给总部进行汇总，前后历时45天。而现在，财务数据一经放入网络，就会自动更新，并被存入中央数据库，这只需要15天。

　　在全科公司的案例中，有了整合的系统，亚瑟就能用一只25人的精锐IT队伍，为全球1700名用户提供支持——他曾经认为这么少的人不可能应付一个年增长率高达20%的公司。而且整合之后，亚瑟将公司原有的软件合同缩减了一半，让工作人员学会使用当前的系统，这样他们就不必购买新的许可。工作人员从数据管理责任中解放出来，可以投入更多的精力做销售，这才是公司的生命线。

　　虽然亚瑟的初衷并不是有意识地向商业目标看齐，但是信息化改进带来的好处已经开始反映在公司战略目标中，而且在今后的几年中，还会发挥更大的作用。 如此看来，全科公司的做法也许不是背道而驰，而是无心插柳柳成荫。

　　另一个方向：IT规划向商业策略看齐

　　在上一个案例中，亚瑟可以不管公司的战略目标，设计自己的IT策略。绿山公司CIO简·皮浮(Jim Prevo)就没有这么幸运了。皮浮说，公司CEO总是指望他的IT团队能对公司的业务流程做些改进，增加公司的业务量，从而提高公司的收入和利润。

　　长远的IT规划

　　如果一家小公司怀揣宏图大志，那么前期规划就显得尤为重要。9年前，当绿山咖啡豆烘烤器公司(Green Mountain Coffee Roasters Inc.)还只是年收入3400万美元的咖啡经销商时，公司就已经着手为未来制定一项庞大的IT规划了，并积极地向商业策略看齐。

　　2004年，绿山销售收入高达1.37亿美元，5年的时间里增长了2倍还多，是9年前的4倍。那么绿山是如何确保IT系统足以支持业务的增长呢?皮浮说，这得益于9年前他做的一个重要的决定。问题是分阶段投资，还是一次性投资?

　　当时皮浮认为应该从长计议，理由是:等到销售收入达到2.5亿时，再重新做系统将是一件很可怕的事情，尤其是客户关系网越来越庞大复杂。于是他们找到了仁科公司(后被甲骨文公司收购)，决定忍一时之痛， 造就更长远的发展。这个决定意味着他们需要投资两年的收入。

　　但是，现在回过头来看，那真是明智之举。现在，他们能够游刃有余地运营非常复杂的业务流程。更重要地是，公司有了灵活性，有余力接受新的挑战，而同时又不会影响原有的业务增长轨迹。皮浮说，这个决定帮他们实现了IT系统能够和绿山的业务同步成长。

　　与销售共成长

　　绿山公司负责CRM的主管说，假设在某段时间内业务量增长4倍，那就是说需要处理的所有数据都要增加4倍，这个工作量简直是太可怕了。所以，我们意识到需要对业务流程做一些巨大的调整。

　　如何调整?这是一个分阶段完成的任务。首先，你必须赢得C级别股东的支持——投资收益率的分析必须清晰易懂，说明事件和结果，以便他们了解。事件就是IT项目，结果是收入增加或降低成本。

　　评估阶段之后，公司决定从仁科购买CRM套件，公司希望借此将销售人员从其它繁杂的事务中解放出来，让他们集中精力做销售——业务不断增长的关键。与此同时，公司希望利用软件更有效地管理那些销售人员。

　　问题是让销售人员适应新软件。对此皮浮已经做好思想准备。刚开始需要教他们操作新软件。一旦意识到自己是这些改变的收益人，任何抵触都会消失。

　　最后的结果是，IT系统减轻了销售的负担，把他们从繁琐的工作中解放出来，让他们放开手脚做业务。

　　本文中两个CIO， 以不同的视角来做IT项目规划，一个是从企业的IT现状出发，另一个是为了服务于商业策略。结果，他们的IT都起到了增加收益、协助创新、辅助市场营销和销售，以及提高工作效率等功能。所以，任何信息化项目都是和公司战略目标的实现息息相关的，即使项目的初衷并没有刻意设定成这样。