郭世亮多年从事直销企业的信息化工作，曾负责雅芳直销信息系统的开发，现任李锦记健康产品集团资讯科技部总监。他说，ERP导入存在行业特点，直销企业的ERP和传统企业的ERP截然不同。 李锦记健康产品集团资讯科技部总监郭世亮博士在中学时代就对计算机有着浓厚的兴趣，填报大学志愿时，报考的全是计算机专业，大学毕业之后服从国家安排在某研究所从事信息技术方面的研究工作。工作三年后，他希望将掌握的信息技术运用到商业实践上，于1997年加盟雅芳公司，负责雅芳的直销信息系统的开发建设工作，再于2005年至今服务于李锦记健康产品集团，负责集团信息化管理工作。谈到职业理想，他调侃地说：不做总统，就做CIO。

　　2004年，郭世亮报考了澳门科技大学信息化方向的工商管理博士，希望能将长期工作经验做些理论的提炼和总结，用理论来指导实践。当时国内ERP导入的成功案例相对较少，所以他选择了ERP导入方面的研究课题。博士研究课题不仅需要建立理论研究模型还需要完成实践检验，为此他接触了国内大量CIO，对一千多家企业进行了调研，收集到四百多家企业的有效样本，花了一年多时间完成了从项目初期的策划、规划到项目的实现、推广和优化等步骤深入探讨，最终完成了课题研究。

　　郭世亮博士的研究报告，涵盖了企业ERP导入从ERP规划到优化的整个过程。该报告与以往其它相关研究的不同主要在于强调了对规划的理解。过去一般认为ERP导入是从具体实施开始的，忽略了实施是在一定范围内实现的，而这个范围和未来的业务发展是否一致，还要看ERP规划和业务战略发展规划是否一致。郭世亮的研究报告将项目规划作为重点来强调。用他的话来说，就是希望用正确的方式将正确的事情做好。得到大量实践调研认证的ERP成功模型，可以帮助企业认识到ERP导入应该从哪里开始，然后把成功路径上的每一环节都做到完美，ERP为企业带来效益才可以水到渠成。

　　ERP导入存在行业特色

　　在郭世亮博士的眼里，ERP导入存在行业特点，直销企业的ERP和传统企业的ERP是截然不一样的。他举了一个例子，在传统ERP中，生产计划和原材料的调度管控是系统的核心和优势。但在直销或是零售行业中，需要更加关注高并发的订单处理和复杂的会员关系处理，照搬传统企业的ERP导入做法是很难满足业务发展需要的。

　　直销行业的业务特点是由销售推动，拥有大量向企业订货的用户，所以在交易处理方面对系统性能的要求非常高。传统企业的ERP用户基本是企业员工，企业员工的数量是有限；但在直销行业，一个促销广告或月结前追赶业绩的需要，都可能导致在某个很短时间段内发生成千上万的用户同时下单的现象，如果系统没有足够强大的支持力是无法承受的。进入电子商务时代后，用户可以很方便地基于互联网下订单，在业务高峰期出现超大量订单的现象几乎成了常态。所以需要根据行业的特性对于ERP进行特殊化的处理。

　　ERP在行业方面的特殊性是方方面面的，有些是业务种类，有些是业务功能。需要根据行业特殊性对ERP做行业个性化处理。郭世亮博士特别分享了他对直销行业导入ERP的经验，就是从业务功能角度，把交易系统前移，将它从ERP系统剥离开，单独设计一个处理交易事务的系统。交易功能主要有三方面：订货、付款与检查库存能否满足。并且要求在超大量订单的背景下短时间内处理。当系统监控到有超过3秒未完成的事务时，将自动增加一个并发处理进程。这样一来，既满足了高并发的需要，还极大地减少了ERP的License费用。

　　在如何规划设计出这样强大的交易事务系统方面，郭世亮还分享了几个很有价值的建议：第一，对系统监控到已缺货的商品自动做一个缺货标记，避免订货时出现该商品而引起非缺货商品库存的扣减与恢复麻烦；第二，对短时间内查询次数超过规定标准的做特别提醒；第三，加入等待多少秒的隐式处理以降低并发。所以，企业ERP导入重点是在精通业务基础上的规划与策划，规划直接会影响到实施效果。

　　ERP成功需要八方支援

　　直销行业和零售行业的主要区别还在于对会员的管理：零售行业是卖给所有人，可能有批发代理行，把商品卖到代理行以后，后面的销售就基本不用管理，不需要记录个人的信息；直销行业一般是把东西卖给会员，但直销行业需要记录每一个消费者的详细信息，市场营销行为也更加个性化。直销的客户群体相对比较固定，带有一定组织性，所以，零售行业每次销售需要花费很多时间的行销行为；而直销行业的会员可能因为非常熟悉产品，也可能把产品推荐给别的会员，从而使企业的行销成本极大降低。

　　直销行业的特点决定了其ERP系统比零售行业更复杂。对于直销行业的信息化发展趋势，郭世亮认为直销行业除了业务模式不同以外，其信息系统与其它行业是基本类同的。随着企业的规模不断成长，直销企业也会自然地建立起三类系统：事务处理系统、业务管理系统与决策支持系统。

　　郭世亮认为阻碍企业信息化成功的因素非常多，应充分认识到IT规划与业务规划相匹配的重要性，这样在实施阶段与业务部门的沟通才会变得相对容易。企业CIO需要和业务管理高层进行有效沟通，也需要督导IT管理团队与业务各相关方加强沟通，使企业整体团队在目标与方法方面形成共识，并领导核心团队做好项目管理工作。只有获得了方方面面的支持，才能确保ERP导入成功。

　　人才培养和企业发展相匹配

　　企业信息化建设是一个过程，人才培养也是一个过程，要和企业发展相匹配。当企业相对较小，系统还不太完善的时候，IT团队应该重点把事务处理系统建设好；当企业发展到一定规模时，再把业务管理系统建设好；当交易系统和管理系统都建设好以后，决策支持系统的建设需要也将很快被高层领导提到日程。因此，人才发展基本上也是一个阶段性的思路，在一个阶段开始时就要计划好下一阶段的人才储备与培养。

　　对于一些企业将IT人员分散到各业务部门工作，郭世亮认为这种做法存在一个弊端：极可能导致IT人员之间的经验交流减弱，把握不好容易出现信息化孤岛。IT部门应该是全局化，而不应部门化，采用这种组织架构模式需要非常慎重。为了避免企业的信息化孤岛，作为一个CIO，无论是总部的还是分部的，需要在业务方面大量沟通并且沟通到位，务必确保总部与分部信息的一致性、准确性、与及时性。

　　郭世亮认为在IT效益的展现非常考验CIO智慧：第一、对业务的支持是否到位，只有和业务有效沟通并完全把握他们的需要，对业务支持才能到位；第二、对标，CIO应不断搜集行业内外的信息，在业务支持获得满意的基础上向业务管理高层展示你与标竿企业对比所产生的效益与成本的比较。另外，CIO既然是首席信息官，就应该掌握与企业发展相关的各类市场信息，甚至配备专门的信息获取人才，而不仅仅是负责信息技术管理工作。郭世亮表示：在目前阶段，企业CIO仍需要努力去改变自己的生存环境，提高人气。而且，随着企业对信息的需要越来越强，CIO在企业的地位会越来越高。