发展时期的不同，CIO制定IT规划的指导思想发生了变化，IT规划管控的方式同样发生着改变。

　　IT在企业中的应用越来越广泛，已逐渐成为强化和提升企业核心竞争力的手段。企业已意识到定期对信息化做出整体规划成为企业的需要，长期的规划信息化应用已成为现阶段企业提高生产效率和扩大规模的必由之路。信息化规划（即IT规划）是指从企业的战略出发，充分分析企业核心价值链的运作模式，进而找出IT的支撑点和机会点，从而明晰企业的IT战略，以实现对企业战略目标达成的有效支持。

　　规划具有前瞻性，好的规划不但要把握现在，还要对未来发展方向有正确的判断。在企业信息化经历一个五年规划后，2011年如何制定下一个五年IT规划，在CIO们制定“十二五”IT规划时，怎样把握前瞻性和现实的关系？

　　规划指引信息化发展

　　在信息时代背景下，IT规划对每个企业来说是必不可少的。中国人民大学商学院副院长毛基业教授指出，由于许多传统企业对信息化的重视程度远不如高度应用的电信、金融等行业，信息化的好处需要CIO不停地向领导宣讲，做IT规划亦是如此。对此，许多CIO有深刻体会，许多企业领导认为，国家有“十二五”规划，企业有企业规划、业务规划理所应当，但信息化是很技术很实际的工作，还需要规划吗？

　　其实信息化更需要做规划，否则容易出现偏差、系统不兼容，甚至造成信息孤岛。企业经过多年的成长，如今很多领导都已意识到每年都要做IT规划，而相应的企业IT规划应该是企业规划的配套支持规划，是按照企业战略进行规划的。

　　IT规划一定是考虑全面的，包括具体信息系统的架构设计、选型和实施策略，全面系统地指导企业信息化建设，满足企业可持续发展的需要。“好的IT规划可以帮助企业改变以往无序的、没有战略意识的企业IT建设模式。”毛基业教授说。

　　“五年IT规划是对5年内企业信息化工作的指引，IT规划的制定一定是符合企业发展要求的，规划确定后不能轻易变动。例如在五年内企业信息化负责人变化后，带来信息化工作大的调整，这个调整是否合理，规划就是一个标准。规划可以随着企业战略与业务发展变化每年做微调，但不能过分地违反。若是因为人员的更迭，而造成经过考量后制定的IT规划的调整是不合理的。” 中国中纺集团公司（以下简称“中纺集团”）信息部总经理骆学农指出。

　　在骆学农看来，IT规划是企业信息架构的总体布局。IT规划是个长期的指导，做好规划可以减少CIO每年的重复工作，可以作为CIO每年的工作指引，某些时候也将成为尚方宝剑，有了规划就有了预见性，可以避免在信息化工作中频繁出现事后救火队长的出现。IT应用规划只是信息化规划的最重要的一个组成部分，而绝非信息化规划的全部。与之配套的东西，硬件指标，如规划如何拓展，灾备如何做到扩容和升级，以保障支持应用不间断等等，在企业战略要做到业务全球化时，网络、系统能否全球化，都是IT战略要考虑的问题。

　　“IT规划是为了有效配合企业战略的实现和业务快速发展，所做的信息化规划，为了有效支持企业寻找支撑企业发展和扩大的业务运营模式的规划。”中国重汽集团公司（以下简称“中国重汽”）CIO邢红波如此认为。

　　现在企业的IT规划面临的最大问题，是如何根据企业的现状、战略、业务、市场，量体裁衣，提出适合企业自身发展需要的信息战略规划，以符合企业一定时期内发展战略需要。

　　“在IT规划中，不仅要重视硬实力，还要突出软实力。”骆学农指出。信息化的硬实力如硬件架构、软件构架等，软实力如信息化的领导力、执行力、规范、流程、IT运维治理等，若是这些做不好，信息化甚至要开倒车。作为中纺集团信息部总经理，骆学农深知集团风险控制系统建设的重要性，也清楚其中人与数据，数据与信息，信息系统与风险管控的关键。他认为过去对IT治理很忽视，IT治理包括内部的机制如何保证，信息化的流程如何搭配来保证流程真正产生价值，从而保证信息化的执行力。

　　“企业信息化领导架构是很重要的，必须有一个强有力的架构领导，形成信息化领导决策机制，对项目实施、验收、审核有规划指导，现在信息化建设还是头疼医头脚疼医脚，不通盘考虑，这是信息化规划要解决的一个核心问题。”骆学农强调说。

　　企业现状是指南针

　　合理的IT规划能帮助企业的IT部门减少运营成本，高效推进企业业务的发展。IT投资是否发挥真正的效益，每个IT项目成本是否合理，都需要IT规划。企业CIO都会根据企业自身情况制定适合企业发展的信息化应用战略。

　　IT规划最关键的维度应该是企业战略， IT规划不仅不能脱离企业战略，还要始终为之服务。骆学农认为，企业战略构思和战略规划是IT规划考虑的核心问题。另外，IT规划要考虑企业现状，制定IT战略不能超越现实的信息化水平，做一些不切实际的规划，业务需求是信息化的发展方向。而作为央企，制定IT规划时还要考虑相关制度、政策，如国资委对央企信息化发展的要求，国家对企业信息化与工业化融合的需求等等。其中企业现状、实际业务需求是IT规划制定的最重要维度。

　　IT规划的制定要根据企业自身情况、现实需求，邢红波强调说，“企业的IT是带有明显企业特色的，不可能用通用的办法来解决，只是基础的管理理念是一致的。每个企业的IT规划都是根据企业业务需求和企业战略制定的。” 他认为具体IT规划应该考虑：IT是服务于企业的，IT发展应该遵从企业的整体规划，因为企业规划确定业务模式和业务方向，如果IT不支持企业的规划，IT规划也就无从谈起。

　　“深化应用，加强融合”，“自主，可控，可持续”是骆学农对中纺集团“十二五”IT规划基本原则。信息化推广覆盖工作伴随着集团的业务进行；在信息系统应用方面做到融合、深化、挖掘、价值和决策，这几个关键词是“十二五”期间的中纺集团信息化重点。而实行信息化绩效评估或者后评价工作，将内部评估办法写进IT规划中，使绩效评估常态化、“全员化”，是中纺集团IT规划中的新突破。

　　中纺集团的IT规划，在应用方面，不仅仅是集成和建设，更重要的是融合。而“信息系统推广的工作在减少，但深化、挖掘和融合的工作在加大。从应用系统里产生价值，需要挖掘信息系统里内在的规律和信息系统里的情报，这是中纺集团信息化今后要做的事情。”骆学农认为信息化发展到现阶段，应该是让信息、情报产生价值为决策服务的时候了。他举例说，集团法律部在做一个合同全面审核的项目，这是国资委要求央企法律合同要系统化100%审核。通过信息化审核，合同在审核过程中数据产生的过程也需要监控，但所有合同执行数据在ERP里，这就需要合同系统与ERP的融合。这种融合需求以后会越来越多，因此，系统融合数据整合是在“十二五”期间中纺集团信息化的重点之一。

　　原则要随需而定

　　企业的IT战略应该随企业的总体战略而做相应的调整。尤其是在产品定位和客户需求变化的情况下，应对供应链和客户关系管理相关的IT体系做相应的调整。毛基业教授认为。

　　业务需求变了，IT规划就要发生变化。企业规划能确定业务模式和业务方向，IT发展应该遵从企业的整体规划。中国重汽邢红波说：“IT规划是和企业实际情况紧密相关的。企业战略调整，IT战略也要做出相应调整。企业战略调整是根据企业自身的实际情况来定的。”

　　多年的信息化工作，让邢红波体会到所有的IT应用都要根据生产经营的需要去做，“过去曾有一段时间，我认为IT应用和业务需求两者是相互促进的，后来发现IT应该以生产经营的活动为指导，IT只能是对生产经营产生优化的作用。”

　　随着对业务了解加深，结合前期IT应用过程中信息系统运营效果，改变了邢红波过去的一些认识：“原来从理论出发，认为信息系统上线会带来管理、业务流程的改变，但现在看来这种影响和改变是较小的。”他认为，也许有些企业因为实施信息系统对管理产生变革性的作用，但这种情况很少，通常情况下，信息系统对管理的作用是渐进式的，更应理解为在原有基础上优化的过程。由于对IT理解的变化，邢红波在制定IT规划过程中的指导思想也发生了变化。他提出：“未来的应用系统要伴着业务模式随需而变，系统要成为灵活的应用系统。”

　　集团实现管理过程数字化、设置过程数字化、生产经营数字化是中国重汽的“十二五”IT规划的目标。IT规划的重点是：协同商务、协同管理。“根据重汽目前的情况，规划整体将注重协同平台的建立，主要目标是消除信息孤岛。”邢红波说。

　　在“十一五”期间企业信息化发展的基础上，如何实现信息系统效益最大化，实现信息高度共享，是重汽下一个五年规划要解决的问题。而只有实现信息共享才能实现价值最大化，因此重汽将IT规划的侧重点放在了决策系统也就是BI上。“在‘十二五’期间，重汽IT规划集中在两点，第一是用协同解决各种系统有效沟通，用IT商业智能在已有的系统里如何有效地挖掘商业价值；第二是界定IT组织和体系架构，如企业信息化人员的设定。这两点是以基础设施和应用系统先行为基础，建立企业架构组织保障体系，做到制度有保障、人有保障。”邢红波总结说。

　　在制定IT规划时，还需要对企业IT技术需求做甄别，如对于热门的信息技术的应用，企业若不加判断地运用新技术，只能使企业沦为新技术的试验台。对IT需要一定的甄别，而企业自身情况、现实需求就是IT应用的识别器。骆学农和邢红波的意见是：社会信息化发展趋势可以在制定规划时参考，但不是IT规划制定的条件。

　　可以看到，信息化是企业核心竞争力不可或缺的一部分，在“十二五”期间，企业IT规划更加重视信息流、业务流的价值挖掘。IT规划是按照企业战略，将信息化体系架构进一步梳理，合理的IT规划可以协助企业走预订的最优战略路线，协助企业有条不紊地发展。