预计在今后几年，并购的数量将不断增加，因此许多企业都在想方设法提高并购能力，特别是成功评估和整合目标公司的能力。我们听说过这样一些并购交易，虽然看起来万事俱备，但仍然难以实现协同效应。在这些案例中，尽管收购方和目标方也许在战略和财务方面具有互补性，但技术和运营的整合却往往很困难，这通常是因为在进行尽职调查时未能充分考虑整合问题。

　　一个原因是，IT和运营部门的主管往往不参与尽职调查，因此，他们无法对整合的成本及实际情况提供宝贵意见。举例来说，如果管理者不深入了解整合两家公司的信息系统需要做些什么，就不要指望他们能够预测合并供应链所产生的成本节约。但这一关键信息经常被忽略了。我们对合并后管理的研究发现，意在实现协同效应的举措中，与IT关系密切的占50%～60%，而大多数IT问题都没有在尽职调查期间或合并后规划的早期阶段得到充分解决（图表）。

　　如果轻率的技术方案可能让一桩收购的价值化为乌有的话，反之，也是成立的：如果企业拥有灵活、精简的IT环境——高管能够使系统合理化并做出审慎的整合决策——企业则可将IT知识作为一个强大的工具来使用，以选出最有吸引力的交易。可以想象，收购方甚至可以出更高的价格，因为他们已经做好更充分的准备，通过成功的IT整合，可节约10%～15%的成本。

　　在过去几年里，我们发现了一些领先的企业，它们的并购战略有灵活的IT架构提供支持。与那些没有充分考虑IT整合难题的竞争对手相比，这些企业以更快的速度，取得了更广泛的协同效应。结果，这些领先企业在评估收购目标和执行收购战略时就更加成功。

　　据我们了解，在后端整合方面，这些企业至少做对了三件事。首先，在开始任何交易之前，它们先使自己的IT部门达到尽可能最佳的状态。许多企业已采用了面向服务的先进架构（SOA），这类架构通常具有更出色的灵活性和适应性，并且提供了一个可容纳广泛的业务应用的平台1。这些企业还减少了系统的数量，例如，使用一个企业资源规划（ERP）系统而非多个，并开发出一种模式，不仅考虑了现有企业，还考虑了可能通过收购或进入新业务而获得的新数据。总之，它们首先练就了为实现成功整合而必须具备的内功。如果企业的IT架构仍然是分散化的，则它们的首席执行官和首席财务官对于推行需要大量后端整合的并购增长战略就应持谨慎态度：因为失败的风险实在是太高了。

　　其次，当这些企业开始进行并购谈判时，最高管理层应该确保让IT主管参与尽职调查，以了解他们对于系统整合困难度的看法。通过评估目标公司的技术，高管可确定如何让这些技术对其自身企业的IT战略及运营构成补充，包括保留哪些系统，以及应该将哪些数据迁移到收购方企业的平台。这一步在企业评估成本和收入协同效应时尤其重要。企业经常是根据并购顾问提供的财务公式或经验法则来做出预测。然而，在实践中，这些计算中有许多都依赖于企业整合IT运营的能力，要整合的不仅仅是IT本身，还有IT所支持的财务、人力资源、物流和客户关系管理等方面的职能。

　　最后，这些企业周密计划合并后的整合，包括IT将要扮演什么角色和它将要处理哪些资源等。一旦收购方企业完成对自身IT平台的改造，就能迅速将目标公司的平台整合到经过精心考虑的架构中，做到在6个月之内完成被收购企业的数据迁移。

　　为实现这样一个富有雄心的目标，这些企业要迅速选好所使用的平台和数据架构，然后再考虑其他具体的整合事宜。这些问题的解决消除了不确定性，使企业能够集中精力做好过渡工作。毫无疑问，这一程序对于在熟悉行业的小规模收购来说较为容易，而我们也看到该程序成功应用于大规模的复杂交易。

　　构建强大的收购平台

　　采取战略性并购做法的企业通常会建立适于进行收购的信息架构。以甲骨文公司为例，从1999年到2004年，该公司将70个内部系统整合到单一的企业资源规划（ERP）系统中，服务于包括销售和财务在内的所有业务职能。这一做法使公司每年节省了10亿美元；更重要的是，它创建了一个为公司雄心勃勃的并购战略提供支持的平台，从2005年到2009年，公司进行了50多次收购交易。结果，对于大多数收购，甲骨文公司都能够在6个月之内完成整合。

　　有了这种能力，首席信息官就能成为确定收购机会的战略合作伙伴。首席信息官介入得越早，就越能增加价值。正如我们已经指出的，成功的并购日益依赖于灵活的IT架构，这样的架构不仅能够简化整合，还能增加收购所创造的价值。这些企业的IT部门开发出标准的流程、工具和数据管理系统，更有效地消化收购。更重要的是，这一做法会在以后当IT主管需要做出关于整合的艰难决策时产生效果，此类决策包括何时应保留原有系统不动，以及应该将哪些系统迁移到收购方企业的系统中等。

　　在这种情景下，能够向自己的高管同事展示IT在整合工作中的价值的IT主管，则能成为在整合中发挥重要作用的人物。扮演这一角色的首席信息官既了解并购的业务目标，也了解为实现这些目标所需采取的步骤。他们勇于对实现协同效所需要的时间表和预算进行承诺，而考虑到IT主管的变动率，这样做会有一定的职业风险。并且，IT主管会确保其部门接受这种理念，这样IT部门就能在达成收购交易后100天内迅速做好调整并采取决定性的行动。

　　在一家快速增长的生物科技公司，IT和业务主管在并购规划阶段紧密合作，以确保他们在合并的战略目标上达成一致。一旦交易达成，他们一起估计整合的时间表、成本和风险。在合并后几周之内，IT主管更新了业务，并取得了对资源和计划的最终批准。

　　更好的沟通会增加合并以及首席信息官的成功机会。如果IT主管没有参与广泛范围的战略讨论，就可能会错过事关重要的信息。保险行业的一位首席信息官制定了为期18个月的IT整合计划，却没有为一条新产品线投入足够的资源，而业务主管希望在合并后的第一年内推出该产品线。当业务部门决定执行计划的时候，这位首席信息官却不得不告诉他们坏消息，如果不调整其余整合的时间表，则无法提供支持新产品所需的资源。

　　积极参与尽职调查

　　在企业筹划进行收购时，IT必须在尽职调查中有一席之地。技术团队能发现整合收购目标的潜在障碍（比如需要应急方案的不兼容平台）或找出潜在负债（例如，我们经常发现目标公司对技术的投资严重不足，这导致合并后的IT职能依赖于过时的架构和系统）。

　　例如，一家废弃物管理公司恪守上述做法，采取积极的并购增长战略。它的IT团队坚持与目标公司的IT部门广泛接触，包括研究对方架构及系统的相关文档以及与关键人员面谈等。随着交易的进展，这种接触也不断深入；有些情况下，评审人员在评估目标公司的IT系统之前，必须与对方签订不泄密或不竞争协议。

　　整合团队中的IT人员还要评估目标公司的内部及外包的能力，检查是否有共享服务模式，并确保如何留住最优秀人才。为了在整合期间留住员工，收购方企业可能需要提供物质奖励，以防止员工大量流失而削弱新企业的运营能力。如果不及时发现人才缺口，可能会延误整合或迫使公司引入成本高昂的供应商资源。这两种情况都会对收购的协同效应造成不利影响。

　　只要收购方企业对目标公司的技术做好评估，IT部门就能帮助发现机会并估算出与实现这些机会有关的成本。通过与其他职能小组合作，IT部门可了解整合的真实影响，并对整合的持续时间做出切合实际的估计。例如，在近期的一桩产业收购中，IT部门在整合规划期间与其他所有职能部门密切配合，设计出一个关键的“从订单到现金”系统，为几项业务提供服务。结果，每位生产线经理不仅清楚地知道一旦并购交易达成将实施的各项流程，还非常了解这些改进措施所需要的时间和最终的重要作用。

　　紧锣密鼓地工作

　　除了尽职调查外，为了让合并后的企业能够在第一天就可以运营，实际的整合工作早在交易达成之前就开始了。连续进行收购的企业会制定一个明确的方略，确定哪些数据需要迁移，以及哪些系统需要保留一段时间。薪资与福利等财务和员工系统对保持业务运转和确保监管合规至关重要，通常会转接到收购方企业的系统上。然后，企业再去努力实现收购的关键目标。        

　　一家资源管理公司通常的做法是，首先整合物流及行程系统，因为这些系统对公司的设施管理运营

非常重要。然后，业务主管再把目光移向被收购企业的其他系统，确保这些系统在约定的时间里完全整合（请参阅附文“第一天的重要问题”）。

　　第100天是一个关键的期限。到那时，企业作为一个合并的实体已经度过第一个季度，这是一个里程碑，此时通常需要出具联合的财务报告及其他监管报告。为支持这些任务，最佳实践团队会同意迅速做出决定，因为他们知道，IT系统的快速整合比长时间争论不同系统的优缺点更有价值。通常，收购方企业可在更短的时间内将数据和系统迁移到自己的平台上。对横向整合而言尤其如此，在这类整合中，新购入企业的市场是对现有市场的扩展。

　　有些情况下，保留目标公司的既有系统还是有意义的。例如，某家金融机构的客户关系管理（CRM）系统可能与新的市场及客户群紧密相连，而这些市场和客户代表了很大一部分交易价值。如果勉强将这些系统整合到收购方的面向不同类型客户的系统中，则可能造成很大的破坏。在一些纵向整合中，一些系统可能支持着供应链的不同环节，因此为避免造成破坏，在IT、运营和财务制定长期、全面的整合计划时，也许有必要在现有平台上保留这些系统。成功的IT部门倡导灵活的理念，如果业务需要，会采用临时应急方案。例如，在近期的一桩两家科技企业的合并中，收购方企业的首席信息官与销售部门合作，准确预测了发票系统投入使用的时间。根据这一预测，管理层决定投资建立一个关键的临时IT应急工作区，以支持重要的交叉销售机会，而不是在几个月的时间里坐等新解决方案的出台。

　　随着企业日益依赖信息系统来协调各种事务、管理各项运营和帮助找寻新的市场机会，科技在并购中的作用愈发重要。企业如果深刻领会IT在并购中的关键作用，就能赢得优势，顺利完成并购。能够向高管伙伴清楚阐明这一机会的首席信息官，应在并购中成为更为重要的战略性角色。