是否项目组合管理（PPM）已无前途？是我们自己造成这样的结果？最近的一些经历使我不得不这么认为。

　　第一件事是一位CIO请我帮助评估其公司的PPM流程，因为他感到现有的PPM架构不再具有应有的价值。为什么得出这个结论呢？因为该公司的PPM执行委员会成员对每次日常会议都尽量逃避。可是，当公司的市场副总裁解释说因“组合状态报告被狗吃了”而错过最近的会议时，该CIO明白肯定是流程出了问题。

　　第二件事是一个私募公司的CFO请我帮助验证新企业系统的遴选标准。随着她开始描述其设计的评选打分系统时，我感到越来越不对劲。

　　在这个系统中，这位CFO制订了10几条打分类，然后开发了一个加权评分系统，以此来得出诸如采购哪个软件之类的精准答案。当她解释这个方法的严格性和完整性时，我问她这个思路的源头。这位CFO自豪的回答说：“这就是我们用来做PPM决策的打分系统。”

　　就是这两件事是我反思PPM是否已经走到尽头？而我们是否就是肇事者？我总结了一些导致PPM系统错误的原因：

• PPM过于复杂。如果对一个项目的评分过程超过了其实际完成所需的时间，那么你就应该简化PPM系统。
• PPM本身效率过低。考虑到现在技术和商业变化的周期越来越短，你需要不停地对项目排序并做出决策。之所以CIO觉得PPM价值不再，就是因为企业需要比以往更频繁地做决策，而执行委员会的流程机制不能满足这种频率。
• PPM涉及了错误的人。合适的参与者应该是能快速而正确地做出决定的人。当前的PPM或执行委员会成员中可能有些人无法满足这样的要求。
• PPM与决策文化相抵触。如果一个企业的决策机制比较松散，那么集中化的PPM流程可能就不合适了。

　　尽管如此，项目组合排序和管理的需求是永恒的。那么该如何改变现状呢？最重要的是：简化、简化、简化。复杂性是敏捷的天敌，我的经验表明如果尽可能的去除复杂性，PPM的实用性和时效性都能得到增强。

　　比如，我曾经用这样的问题来取代打分系统和投资回报（ROI）分析：这样做是否正确？如果没有这样做，那么我们会错过什么机会？如果没有这样做，我们是否还能生存？相比于搜集相关数据并从15个不同打分维度来进行平均加权分析，这样的问答方式显然能节省大量时间（而且坦率地说，实际上复杂的评分模型未必就能形成更好的决策）。

　　由于不再需要花费数小时、天、周或者月来搜集数据，我们就能更频繁地对项目进行排序。实际上，当PPM的方向从分析变为协作时，持续地决策行为成为可能。是否现在就需要对项目重新排序？召集适当人员做出决定吧。

　　尽管文档工作还是需要的，但是决策本身已经不再依赖于执行委员会的日程。高频度的PPM同样还能使现代PPM工具的运用更加容易，你可以尝试软件即服务工具，也可以使用移动或给予社交网络的工具。在这个随时随地访问信息的时代，能够做出决策、核查状态以及浏览结果才具有现实意义。

　　对于那位苦恼于PPM执委会成员逃避会议的CIO，我建议他切换到即时响应的PPM流程，比如划分多个决策人分组。他可以保留执行委员会作为一个顾问组织，但是要让能快速做出决定的人来进行项目排序，以此使具体的决策机制能够跟上商业周期。

　　对于那位要我验证器打分系统的CFO来说，我建议基于一到两个决定性因素来构建评分模型即可。换句话说，就是选出一到两个最重要的决策依据？比如成本、实施难度、与现有架构的兼容性、特定功能等。然后根据其中最重要的一到两个因素来进行选择。至于其他次要因素，则可以通通忽略。