Willianm K. Wray并非是技术反对者。自从成为罗德岛蓝十字和蓝盾协会（BCBSRI）的CIO以来，他已经花了2亿美元来改进核心保险流程系统。“这是公司的核心技术所在，就像心肝脾肺肾一样重要。”Wray调侃到。

　　但是在以技术来驱动业务方面，Wray的创新方法更强调人的因素。他让IT人员和公司的一线员工共同工作，以此了解如何以更经济的IT工具来提升客户服务流程（比如某个软件方案才花费25美元）。同时Wray还强调运作的水平，并将此作为管理所有IT项目的标准。

　　Wray拥有斯坦福和西点的教育背景，他在BCBSRI掌管所有技术、运营和客户服务部门。在进入医疗健康行业前，Wray在花旗金融集团工作了16年并最终成为副总裁和CIO。在5月18号的MIT斯隆商学院CIO论坛上，Wray将作为医疗健康行业专家发表演讲。

　　SearchCIO.com：Bill，在开始讨论你的创新方法之前，我想知道作为一个曾经的金融业IT人员，你是如何看待在医疗健康行业的工作的？

　　Wray：我主要是着眼于财务方面，无论涉及的是技术问题、运营问题或者是服务问题。从我的经历来看，虽然存在一些有趣的问题，但是在金融服务业适用的东西基本上也适用于医疗健康业，可以说其他行业在问题解决和运作提升方面的方法都能运用到医疗健康业上。

　　你在2009年进入BCBSRI时的最初感受是什么？

　　Wray：我所面临的最大挑战就是大型核心保险系统的升级已经迫在眉睫。基于原来在大项目方面的经验，我首先做的是让所有工作与公司的整体业务发展相一致。

　　和其他公司一样，这个项目也犯了一个常见的错误 – 被视为一个大型的IT项目，比如大量软件的安装，而项目管理方面的工作则被过多地外包出去。于是我不得不开始基本的项目管理以确保适当的管控和正确的方法，以及其他必要的工作。这些都是大工作量的投入。

　　不过令人高兴的是现在一切都已走上正轨。虽然大项目总是会显得步履蹒跚，但是新系统确实已经投产并运转良好。在以后的推进过程中，我们会继续保持审慎和严谨的态度。

　　你认为企业经常错把软件看成问题的解决方案，为什么会发生这种错误？你会以什么创新方法来应对？

　　Wray：我们要解决的是问题，而软件本身并不是问题核心所在。我的方法论是：“首先定义问题”。而且对于“我需要个新数据库”这种结论，我不认为是一个问题的定义。

　　什么是高效运作？

　　Wray：我认为衡量运作水平的标准首先是数字 – 从成本来说就是控制在你所能负担的范围内，或者收入状况良好；还有就是业务人员及其客户都感到满意；最后就是良好的风险管理。总结下来就是三点：财务、满意度和风险。这三个运作方面的主要问题是需要你去真正解决的。

　　你现在参与的项目是哪一类的？

　　Wray：现在我感兴趣的是让IT项目能够对接一线的业务，比如呼叫中心代理和医疗保险服务，改进企业流程的效率和成本，由此使得用户和具体的业务人员都更加满意。