很多企业都在全球化作战，战场不光是在欧美等发达国家，也包括亚非拉等发展中地区的新兴市场，那么CIO如何在新兴市场作战?会面临哪些挑战?

　　“吉百利”牌的巧克力对我们来说并不陌生。吉百利公司(Cadbury)是一家总部位于英国伦敦的国际化糖果生产商，主要生产、推广及分销糖果(巧克力、糖制糖果、口香糖等)及饮料产品。Wayne Shurts在今年夏天被任命为吉百利公司全球CIO，之前他是北美区CIO，Shurts要负责的区域范围一下子大了很多，因为该公司的业务遍布从巴基斯坦到西太平洋[17.64 2.62%]帕劳群岛的多个国家。

　　Shurts必须充分重视新兴市场，去年，吉百利的收入增长中就有60%来自新兴市场。吉百利公司年收入达78亿美元，正在竭力向发展中国家拓展市场，吉百利也由此成为甜食制造业中涉足新兴市场规模最大、又最分散的企业。今年9月，美国食品业巨头卡夫公司曾出价167亿美元竞购吉百利，据说一个主要动因就是看中了吉百利在新兴市场中迅速发展的业务。

　　Shurts对于在新兴市场监管IT运营这块工作毫无经验。Shurts解释道: “这意味着，我作为CIO的工作不能完全围着北美、欧洲、澳大利亚和新西兰这几大市场转。对我来说，新兴市场不是可有可无的，它们需要我给予密切关注。”他把大部分时间花在了坐飞机周游世界上: 从位于新泽西州帕西帕尼的大本营，飞到伦敦总部，再飞到五大洲的众多分公司。

　　向新兴市场进军

　　Shurts的情况并非个案，在消费品、农业、银行和电子等众多行业，许多跨国公司正在向中东、亚洲、东欧、非洲和南非等地区加大投资力度。

　　弗雷斯特研究公司副总裁兼首席分析师Bobby CaMEron近日接到了一家总部设在美国的农业综合企业的CIO打来的电话，这家企业正在秘鲁的一个小渔村建造一家新的制造厂。Cameron说: “那地方离秘鲁首都利马有好几百英里远，没有自来水、没有电。那里啥都没有，选那个地方图啥?”

　　图的就是那里有一个理想港口，可把货物顺利运抵南美各地。这位CIO要做的工作是，如何在没有一套完善支持体系的情况下，从无到有、白手起家。将来一旦市场成熟了，它就拥有足够的供应商、经过培训的员工队伍和完善的基础设施。Cameron说: “而一旦你克服了所有这些困难，还要弄清楚如何把建好的系统连接到公司的全球基础架构。”

　　科尔尼公司(A.T. Kearney)是一家知名的咨询公司，该公司合伙人兼副总裁Bob Haas负责公司在北美的战略性IT业务，他说: “随着成熟市场陷入停滞或不断萎缩，许多公司会转而开拓新兴市场。由于IT是全球集成度最高的企业职能之一，CIO们要在这些新兴市场肩负起越来越大的责任。”

　　所以，CIO们的工作绝不仅仅是把一些遥远地区纳入整个公司的IT范畴。新兴地区的IT建设会面临很多困难，譬如: 基础设施方面的限制、当地人才的匮乏、不熟悉商业和文化规范、供应商支持有限、预算受到限制等。这些不利因素就需要CIO们另辟蹊径、拿出创新的解决方案。与此同时，他们还面临整合的压力——把新兴地区的一次性延伸系统集成到整个全球基础架构中。

　　在新兴地区拓展IT系统，通常没有千篇一律的解决方案。“许多公司的策略基本上就是先在成熟市场开发出解决方案，然后把这些方案直接投入到新兴市场。”Shurts说，“但是吉百利的做法不是这样的，公司要求必须制定出满足新兴市场特定要求的战略，这是绝对需要创造力的。”

　　“明白本公司针对新兴市场的商业模式很关键。那里会制造产品吗?会从那里配送货物吗?你的销售团队如何去吸引客户?把客户吸引过来后，他们又要扮演什么样的角色?”施泰福公司(Stiefel)全球IT副总裁Ed Holmes这样说。施泰福是一家年收入8.12亿美元的护肤品公司，业务范围遍布28个国家，今年夏天已被制药业巨擘葛兰素史克公司收购。

　　“你最后在新兴市场提供的技术和服务可能与成熟市场相类似。”Holmes补充说，“但为了确保IT方案无论在经济上还是文化上都符合这个新兴市场，就必须质疑基本的假定。”

　　五大挑战

　　不同的地方有不同的障碍。许多新兴市场因数十年来经济封闭而处于劣势，它们对全球商业惯例的了解很有限。但全球CIO们需要考虑的两个首要、有时相互冲突的因素是: 成本和可扩展性。本文罗列了一些CIO在全球化进程中经常遇到的挑战。

　　1. 可扩展性

　　Shurts解释道: “从IT的角度来看，新兴市场需要以对它们来说合理的投资速度来求得发展。它们今天需要的，明天也许就不需要了。明天实际上就是字面意义上的明天，而不指将来的某一天。”

　　譬如在早期阶段，新兴市场可能不需要、也支持不了成熟的ERP系统，一是因为ERP系统太复杂，缺乏人才、管理等方面的应用环境; 二是因为ERP系统成本太高。“随后，通过企业自身发展和外部收购，一切都发生了变化，企业可能会迫切需要ERP系统提供的那些规范和功能。”

　　2. 集成难

　　任何独特的解决方案都需要与公司的整个全球架构集成起来。Haas表示，云计算、基于组件的架构和轻量型ERP系统让这项工作比过去更容易，但仍是件费劲的事。

　　3. IT供应商很少有针对新兴市场的解决方案

　　“IT供应商提供的传统解决方案对新兴市场来说可能过于笨重、昂贵。”Shurts说。“很多IT企业容易抱着‘只做发达市场就好’的心态，整个行业的人几乎都是这么想的，软硬件公司建立的业务主要针对发达市场。跳出发达市场，为新兴市场提供相应的解决方案要难得多。”

　　这就意味着，总体上而言，全球CIO们及其团队只好自己单干。Shurts觉得这么干让人激动，只有全球CIO才会有这种感受。弗雷斯特研究公司的Cameron说: “他们许多人都喜欢从零开始做起。既然无法求助于IBM或SAP，他们会自行解决所有问题。”

　　4. 成本高

　　为成熟市场开发软件的一套标准流程要是拿到发展中国家，成本会高得离谱。如果在成本比较高的成熟市场，你可以把开发工作转移到印度，这样就能节省成本。但如果你已经在印度这样一个新兴市场了，那就找不到一个成本更低的地方了，所以在成熟市场惯用的“离岸外包”战略，在新兴市场也不管用。Shurts的印度财务主管曾提醒过他: “你已经在离岸国家了。”

　　吉百利的解决办法就是设法利用企业总部所做的IT投资。Shurts说: “我们可以充分利用来自成熟市场的一些系统，稍加改动，即可符合新兴市场的需要，这大大降低了成本。”比方说，诸多SAP版本可以应用于新兴市场，即便这个新市场无力支持所有相同的功能、面临不同的法律或监管要求，或者需要独特的功能。澳大利亚的SAP版本已经应用于亚洲部分地区; 英国/爱尔兰的版本被复用于南非; 巴西的初始版本现重新用于整个拉美地区。

　　5. 很多IT优先事项根本就不适用

　　在美国、加拿大和澳大利亚，吉百利的IT系统完全针对促销来进行管理。先进的分析工具被用来分析吉百利花费的钱带来多少回报以及促销产品是否合理。而这一切对南非或印度没有一点用处，因为这些地区仍以夫妻店为主，并不需要与沃尔玛共同管理大型促销活动。相反，IT系统关注的重点是利用低端工具，确定合适的送货路线、拨打销售电话及处理订单。

　　好消息是，吉百利公司的所有经营场地都有不少相似之处。Shurts说: “市场行销工具、销售队伍自动化管理和供应链规划对所有新兴市场来说都很重要。”

　　融入当地文化

　　“印沙安拉。”

　　这是美国工程服务公司Terrasearch的IT和业务开发经理John Topete在迪拜最早学到的一个阿拉伯词语。“您可以在星期三上午10点过来铺设那些线缆吗?”“好的，John先生。我肯定会在上午10点按时到场的，印沙安拉。”

　　“印沙安拉”的字面意思翻译过来就是“如蒙天佑”，Topete后来渐渐明白，这个短语的意思是指，某件事实际发生的可能性只有50%。“要是线缆供应商没有出现，这是被当地的文化规范所接受的。”Topete解释说，“他们说的‘印沙安拉’就相当于我们说的‘也许’，只是用得更广泛罢了。”所以，Topete在做任何事情时都要将这个不确定因素考虑进来。

　　Holmes面临的最大挑战之一就是物色当地员工，Holmes认为有些工作岗位一定要在当地招人，比方说，像业务分析员这些需要面对面联系的岗位。Topete说: “要找到合适的人员并非易事。大多数人对IT所知甚少。当地的员工非常尊重我们，总是愿意按你的吩咐去办事，然而这往往意味着他们需要随时监管，否则啥事也办不成。紧迫性这个概念已牢牢扎根于发达市场的职场文化中，可是对他们来说却陌生得很。”当施泰福还是一家组织结构比较分散的企业时，新兴市场的IT部门由本地员工进行管理。而如今，Topete直接主管从全球物色IT人员的工作。他发现，能否留住员工取决于文化。

　　Topete在旧金山了解到，迪拜的技术基础设施正在迅速兴建，许多大公司涌入了这个号称“互联网城”(Internet City)的免税区。所以当他从旧金山飞到迪拜时，以为呈现在面前的是明日世界，没想到这片土地却是那么落伍; 他原以为可以很容易获得IT设备和服务，事实上“每次单单求购几件简单的网络设备就要花好几天。”他只好与本地的IT专业人员进行物物交换，才算搞到了一些以太网五类线及相关设备。

　　“与当时最好的那家地方互联网服务提供商(ISP)打交道困难重重。”Topete说: “对方监控所有互联网流量，禁止访问许多网站。”他只好建立了一条虚拟专用网(VPN)链接与公司总部保持联络，以便访问像Skype这些基本又必要的网站。

　　每一个新兴市场都有相类似的一些挑战。Shurts特别举例说，非洲的大多数国家仍在为宽带接入服务而努力，非洲大陆任何一边的海底光缆项目都能或多或少地缓解这个问题，但实际情况是进展缓慢。“我们在非常大量地使用卫星接入服务，还使用人力资源和财务方面的全球应用软件。这种做法的弊端就是反应比较慢、延迟比较长。”Shurts说。

　　Topete发现，在迪拜和阿布扎比，进口软硬件是最好的办法; 但在巴西管理IT的CIO们(包括Shurts和Holmes)知道，当地的高昂关税意味着还是在国内购买比较省钱。Holmes说: “我们的标准采购解决方案在那里其实行不通。你要想了解不同国家特有的这些挑战，惟一的办法就是与其他CIO联系，找贵公司在那些地方的人力资源主管谈话，并注意其他业务职能部门以前遇到的挑战。”

　　幸好Topete得到了当地一位人士的帮助，教他如何在迪拜开展工作。Holmes补充说: “了解当地市场的人比较了解供应商的关系、文化规范以及人们的工作方式。这种知识对CIO来说很关键，可以确定哪些方案有望解决某一个问题。”

　　平衡全球化与本地化

　　在迅速发展的地区，CIO确实很难在本地化和集中式控制之间找到一个合理的平衡点。要是过于偏向某一方，IT运作模式都有可能彻底失败。

　　CIO必须学会容忍一定程度的模棱两可，传统来看，这种观点似乎不容易被人接受。Cameron说: “你一定要能够适应混乱的局面。全球IT领导人多半会采取一分为二的做法，即成熟市场进行集中，新兴市场进行本地化。”

　　说到软硬件方面的投入，全球化与本地化问题也显得很突出。“购买什么取决于该市场承受得了什么样的成本结构。”Holmes说。比如在美国，施泰福的销售队伍使用手持设备与医生进行互动联系; 但在印度，他们通过纸张来处理订单，因为技术和支持成本会减少利润率。但在台式机和笔记本电脑的配置方面，施泰福却统一了全球采购标准。“虽然对某些市场来说，统一配置意味着成本比较高，但却大大简化了支持和采购流程，优势和劣势可以相互抵消。”

　　在吉百利，矩阵式的组织架构有助于确保公司部门的要求和本地要求都得到考虑。七大全球化业务部门的IT主管除了向地方财务主管汇报外，还要向Shurts汇报。Shurts还在成熟市场和新兴市场之间调动人员。他解释: “由于吉百利是家全球化的公司，业务遍布60多个国家，我们觉得切实了解成熟市场和新兴市场至关重要。IT部门的其他高级主管可以从参与这两个市场中学到重要的见解和经验。不过，最重要的还是保持全方位的联系，你在考虑自己的工作时，不要自己做每件事，而是要利用你可以使用的所有资源，为业务部门带来价值。”

　　Shurts表示，他与全球的IT团队保持彼此联系、相互支持、交流想法。他每个月要出差三个星期，他的“黑莓”手机全天响个不停。他说: “我不可能一下子赶到每个地方，我得确保我有合适的人，他们有合理的目标和观念，把新兴市场当成优先考虑的市场。”

　　白纸上作画

　　新兴市场也有好的方面，那就是如同一张白纸。要是CIO们天天面对的是遗留系统、根深蒂固的业务流程和多年的供应商合同，他们通常会更郁闷。“在白纸上作画，这是新兴市场最明显的独特优势之一。”科尔尼公司的Hass说。

　　Holmes说: “你能够完全重新考虑一套规范，这样可以制定出原本行不通的新解决方案。最好的机会在于可以学到一些东西，然后适用于更庞大、成本更高的地区。”Haas表示，因为IT环境不太复杂，新兴市场还可以充当新技术或新流程的试验场。

　　弗雷斯特研究公司的Cameron表示，在比较发达的成熟市场对流程或功能进行标准化的工作中，有些IT部门可能会发现很难创新，但在新兴市场则能带来众多的新方案。比如在巴基斯坦，坐汽车出差很困难，吉百利从这个问题中想到了一个独特的解决办法: “销售员蹬三轮车。”这样能让销售代表更快速地游遍整个城市做推广。Shurts说: “要是在成熟市场，谁会想到这一招呢?虽然技术方面有相似之处。”

　　吉百利负责新兴市场的团队已想出了“一些非常好的想法”，就因为他们缺少支持传统解决方案的资金或基础设施。Shurts表示，比如在手机是主要电信手段的南非，一个IT小组开发出了一款智能电话销售队伍自动化工具，包含价格确定、订单处理、促销管理、店内审核和销售功能，这些功能可能会应用到吉百利的全球应用软件系统。更重要的是，Shurts想把其在新兴市场的IT创新理念推广到整个全球企业。

　　Haas表示，全球化作战是一项重大任务，许多CIO将来必须这么做。Haas认为，在新兴市场经过一番历练，已经成为跨国公司CIO的一种“成年礼”。