提起中国企业选择洋系统，很容易让人想起联想集团。对这个同时在160个国家开展业务，有2万多名员工和数10万家客户的庞然大物来说，在过去几年里，由于种种原因，联想的洋系统运行得并不是那么顺畅，至少没有发挥出有效支持联想的业务和供应链的作用。目前，联想集团也在供应链和管理软件的系统选型中，这一次，他们将目光投向了国内的用友等软件企业。
 

　　事实上，不同的企业发展阶段，不同的行业性质，甚至中外之间不同的商业文化环境等等因素，都是企业在管理软件选型时的重要考虑因素，因而选择国际最先进的系统未必就是CIO最明智的选择。如家、新东方、福田汽车、恒安集团和东方之星等企业的选型决策，无不在说着一个最基本的道理：适合自己的才是最好的。

　　适合的才是最好的

　　“需要什么系统，企业在不同的阶段有不同的策略”，。上海如家酒店管理公司助理副总裁邓树洪不仅这样理解系统的选型原则，而且也正在成功地践行着这种理念。

　　邓树洪告诉记者，如家现在处于稳健的跑马圈地阶段，扩张是这个阶段的关键词，只有这样，他们才能把竞争对手甩开，把距离拉到足够大，保持领先的优势，“这时候我们心才安嘛，不然盯着多难受。”

　　截至目前，如家一共有562家酒店开业，拥有6.6万间客房，如家酒店平均出租率能够达到90%，“最近比较好一点，在95%左右”。但是有一个道理是显而易见的，就是服务能力毕竟是“有顶的”。

　　这时候如果如家有1.8亿元，会上什么系统？邓树洪给记者算了一笔账：“那时我们CEO就会考虑，是投35家酒店（如家开一家店成本约500万元），还是投30家酒店，然后拿出两三千万元来搞IT。”

　　有了上面的背景介绍，答案当然顺理成章。但是，这并不意味着不花大价钱，IT就不能支撑企业的规模扩张。这方面有一件事让邓树洪记忆犹新。 2006年，一位比较推崇SAP的 CIO提醒邓树洪，担心如家自己开发的系统，在当时200个酒店的规模下还可以，但是如果做到600~700家，“这个系统可能不行，要引进”。邓树洪说自己心里一直记着这句话。

　　也就在那一年的10月26日，如家在海外上市，上市前纳斯达克对如家信息系统要进行严苛的考核，之前因为是自主开发的系统，没有投入多少钱，所以邓树洪“心里直打鼓”，但结果却给了他和整个团队极大的鼓励。邓树洪回忆说，当时美国来了四五拨人，现场看系统的运行效果，而不是看品牌。他们会提出很多重要的参数，如营运数据、经营数据等等，实际考察系统是怎么反映的，结果是他们对如家的信息系统非常满意，这也成为如家成功上市重要的助推器。

　　之所以能有这样的效果，其实正是邓树洪和他的团队多年来务实工作的必然结果。在2003年他们就发现，国际上许多像喜来登这样大的酒店集团的信息系统，实际上都是由自己的研发团队做的。所以当时如家选择了两条腿走路。对于自己特有模式的业务系统，坚持自己开发，而对于通用的成熟系统，选择引进，但是要求引进的系统自己拥有自主权，“你将来跟我的接口，一定要在合同书里写明白”，最后，他们还把自主开发的和引进的系统，整合成一个服务总线。正是在前面成功的开发基础上，从2008年开始到现在，如家的服务总线已经达到从外向内的管理圈、分析圈和执行系统三个层次，成功地为企业的运营、市场，财务、投资等业务提供经营分析、管理分析和辅助决策等各种服务。

　　“现在领导问我，系统可以支持多少店，我说1500家都没问题”，邓树洪高兴地对记者说，“架构我们全架好了。”

　　国内最大的妇女卫生巾和婴儿纸尿裤生产企业恒安集团也有着同样的经验。恒安国际自1998年香港上市，十年间实现了从10亿元到近百亿元规模的业绩展现。但是多年的快速发展也凸显出一些问题，从集团管理的角度，集团信息化的发展落后于集团业务发展的步伐，比如他们 2006年销售收入33亿元，数据量太大，造成年底原业务系统已经不能开单了。另外恒安集团财务系统与业务系统的分离，造成了集团信息的分散、失真和严重滞后，而集团销售管理模式变革，又要求管理信息系统完善和升级，实现集团对销售业务的有效管控与协同。最后，恒安集团采用了产销分离的经营模式，如何做好分销机构与生产公司之间的计划与协同，就成为他们运营管理面临的又一关键问题。

　　在此情况下，恒安集团管理信息化及时响应集团经营及管理需求的变化，实现了从“分散信息管理”——“集中信息管理”——“集中、集成、统一、高效的管理信息化平台”的转变，通过和国内某大系统厂商合作，着力提升交易系统、领导监控系统、流程优化系统，最终达到商业模式的转变。同时，涉及到公司治理、内控、授权机制、内嵌式审计等方面，管理信息化系统还会提供很大的帮助。正是近几年通过持续的变革，企业实现了快速增长，与变革前的2002年相比，业务增长了6倍多。

　　系统随“行”应变

　　行业特性的不同，也是企业选择系统的重要依据。因为成熟的ERP软件只是对典型的制造行业有最大的价值，但并不是对所有的企业都那么典型。

　　“如果是一个很典型的行业，洋系统都摸透了，但不是一个典型模式的话，就要涉及到改代码，这样就不如自己去干，或者是借助它的一些模块去干这些事情。” 对记者说这段话的新东方教育科技集团信息管理部总监官冲，在2004年为新东方进行大规模系统升级的时候意识到，自己所在的是一个特殊的行业。他回忆说当时也找过一些类似的系统，比如民航的订票系统，从内部看，新东方的票证管理和民航订票系统都属于票证的管理，但是仔细分析还是不同，“就机票来说，只要登机了，过程不会有调整，但我们学生可能要调课，系统需要一直调整。”

　　当初选型，官冲也看过SAP、Oracle的系统，但是他发现它们更注重管理企业的一些资源，如管理企业的物品行和流程，而新东方更贴近服务业，其实是在管理服务的流程。

　　正是因为行业的特殊性，让官冲很难找到专业对口的软件，或者找到的软件并不是很成熟，“成熟度还没有你的成熟度高的东西”，那么“当然要相信自己”。但是，依靠自己的前提，是清楚你想要什么东西，“如果没有想法，不管是自己开发，还是外购，都很有问题，”，而其实质主要是内部流程的捋顺。官冲回忆说，当时他用了半年时间，天天跟着教务财务前台后勤，“看看他们都在干什么，他们需要什么，有一个详细的需求”

　　在了解清楚需要什么之后，官冲将大部分研发外包出去，自己控制需求，在选择外包公司上，也颇有学问。事实上，官冲看的是开发团队，而不是看售前，“有可能售前和销售很漂亮，但开发的人可能就是个刚毕业一年的孩子”，最终，官冲选择了一家有实力的小公司，这方面也颇有道理，因为大公司不会重视小项目，更希望做上千万元的项目，而小公司对这个项目很重视，对他的声誉和公司有很大提升。同时因为这些人在软件素质和开发素质上很高，也有很多人做过很大的项目才出来创业，所以对官冲来说，“性价比非常好”，事实上，官冲只花了老板给的预算的十分之一，就获得了非常好的效果。

　　如今官冲和他的团队又发现了一些在管理上和客户感受上可以进一步提高的东西，经过半年的思考，一个大的升级计划正在稳步展开。最直接的目的就是让用户感受到，新东方不仅课讲得好，而且还能得到很好的关怀。官冲用少儿课程举例说，其实家长很关心小朋友在课堂上获得了什么，或者需要自己配合老师做点什么，现在新东方就可以通过家长选定的联系方式，告诉他小朋友在课堂上表现如何等等信息。

　　而在系统设计之初，官冲就制订了一个5年的规划，这也让他的系统很多模式的实施余地很大，比如新东方的系统完全支持代理模式，只要别的培训学校愿意在新东方的系统上面开展业务，终端是完全可以支持的。正是长远的战略眼光，让新东方现在系统至少领先同行业5年的时间，而新的升级将继续巩固和扩大这种优势。

　　看清大环境

　　其实，除了行业和发展阶段的差异，所有企业还面临着所处的国家特殊的文化、商业环境和经济环境等等因素的大背景，而在系统选型时，这也应该成为最重要的一条考虑原则。位于义乌的东方之星集团是当地最大的外贸公司，针对穆斯林国家的贸易每年为他们带来30亿元的营业额。主管信息化的东方之星控股集团总经理邓超锋，也非常善于从行业特性出发，因势利导提升企业能力。

　　与制造业信息化相比，外贸企业的流程简单，因为不存在生产制造等环节，但是单据量相当大，东方之星有2万家供应商，每个月单据量七八百万张，同时，更大的挑战在于，因为所有的客户都来自穆斯林国家，当地的电信基础环境与国内的差距比较大，这也限制了信息系统的发挥。如何找到合适的信息系统满足自己发展的需求，是2001年选型时摆在邓超锋面前最大的问题。同时他们也要求企业的产品与服务在业内领先，产品的灵活性必须支持后期的企业流程拓展和优化。

　　邓超锋回忆说，当时确实考虑过国内外所有的一线品牌，但是他们在选型时保持了理智，认识到不能要求十全十美的产品，他也亲自看到很多义乌企业上马洋系统，但因为员工素质、企业基础都无法与国外产品的要求相匹配，用洋系统的企业往往深陷其中，痛苦不堪。

　　为此他们不惜投入请了很多公司到国外考察，最后选择了神州数码的ERP，由于应用了数据的差异化传输技术，解决了国外网络环境差的问题，并且该企业管理系统软件的灵活性，也适应了东方之星未来的发展，未来他们计划5年内做到100亿元，在系统的支持下，今年他们将开拓南美市场。

　　“中国企业的特色就是太有特色了，”在官冲看来，并不是所有的洋系统都能够适应。他拿特批这件事情举例说，因为中国是很讲究人情的社会，商业也是一个人情的生意，某种情况下要不计成本地去讲人情，要一个面子，在这些方面洋系统没有考虑这件事情，因为它的文化不支持这件事情，一是一，二是二，按照流程来做。所以中国企业可能需要土洋结合。

　　作为中国商用车的老大，福田汽车信息技术部副经理李晓龙则指出，在当前经济危机的大环境下，他们的经验是让招标厂商先做Demo，要求能实际运行，然后再做选择，结果不管多么着名的公司，也积极配合他们的要求。同时，在福田汽车内部因为有很多产品线，实际盈利情况也有很大的差别，比如有些就是属于保持市场占有率的产品，利润率比较低，未来提升的潜力和要求都不大，那么福田汽车就会用自己开发的系统来保持它的运营，但是对于核心业务，他们都采用了国际先进的管理系统，保证业务的稳健高效的运营。