业务流程管理（BPM）是一个由技术解决方案支持的企业驱动的策略。因此，IT项目经理不只需要接受BPM技术解决方案的培训，还需要理解企业出资方的需求，理解什么样的流程改进可以产生最大的价值。

　　BPM Focus的创始人Derek Miers说：“不应该由IT人员领导BPM项目。这是一场灾难。”（BPM Focus是一家研究商业策略对BPM软件造成影响的机构）。他还说：“除非BPM项目是由企业自身领导的，那么它才可能持续进行。实际上，它也应该由企业主导，为企业服务，归企业所有”。

　　在Noresco（美国东北电力公司下属的节能服务公司，是一家能源服务公司和运营商公司的下属公司），BPM本来是一个由IT组织拥有的技术解决方案。随着时间的推移，越来越多的企业都需要面对它，需求增长了，它变成了企业的策略。总部位于马萨诸塞州韦斯特伯鲁的信息系统公司总裁Chris Johnston说：“现在所有有益于企业的决策问题都与它有关。如果我们试图把它从企业中取消掉，会带来混乱的。他们已经非常习惯于我们现在一起工作的方式了。”

　　所以组织怎样设置它的BPM活动，并确保IT人员接受到的BPM培训足以使他们理解企业的BPM目标，理解哪种流程会从自动化和重组中获得最大的益处？

　　建立BPM团队

　　设立BPM计划的第一步是决定谁来领导它。在大部分组织中，如果BPM是由IT支持着的企业驱动的策略，它的执行效果会是最好的。设立像BPM副总裁或者流程副总裁这样的位置就是用来领导BPM项目的。该岗位通常与CIO处于同一级别，都向公司执行官（比如CEO）报告。

　　Forrester研究公司的高级分析师Clay Richardson说：“这是理想的设置，你不想让CIO挤压预算，因为他没有从一个流程的角度理解该项目。”

　　BPM项目常常被一个优秀的中心机构（就是等同于一个项目管理办公室，或者叫PMO的BPM）集中管理。而且，这个中心成员由过程架构师，或者为企业出资方工作并决定哪些流程应当用业务流程管理建立或者重新设计的过程分析师。开发人员和IT项目经理们在需要时可以被召呼到项目中工作。

　　Richardson说：“过程分析师或者架构师应当建立一个地图来了解流程的复杂性，与多少系统有牵连，涉及多少个部门和业务单元。涉及的系统，部门和活动数量越大，项目越复杂。”

　　在Noresco，Johnston让他的IT项目经理们和系统管理员们与BPM项目中的企业所有者和法律部门一起工作。他说：“在IT部门，我们都顶着许多头衔。因此许多IT人员陷进了该角色，而忽略自己是一个过程分析师。”

　　该角色的一个关键作用是理解流程，而不只是掌握BPM工具。

　　Miers说：“他们需要培训如何开发结构化的方法才能使BPM项目成功，他们还需要流程建模和流程架构方面的专业技能，这会对设计流程和积累经验有帮助”。

　　考取认证也是有帮助的。Richardson推荐CIO们考虑给他们的IT流程分析师们进行BPM认证程序。提供给他们一个从一万英尺的（思维抽象）高度进行流程选择和处理特殊流程问题的框架。
 
　　Johnston强烈推荐要提高IT BPM团队的沟通能力。整个BPM过程都需要和业务单元进行交流，询问他们适当的问题，比如“你想改进这个过程有理由吗？为什么呢？这样做真的有价值吗？”他还告诉他的IT员工避免陷入解决方案模式。企业出资方想讨论的是流程，而不是技术。

　　Richardson提醒说，IT需要建立公信力，并信任企业用户，在开始项目的时候多听，在适当的时候用专业技能来勇于承担。

　　Richardson说：“随着IT越来越了解企业业务知识，他们可以给流程提供更多反馈，然后成为团队中更可信的成员。”

I　　T还可以通过指出BPM项目潜在的时间表问题来增加价值，比如，并行项目或者可能引起延期的系统就绪问题。

　　最后，Richardson说，IT的目标是“强迫人们考虑‘什么会在尽可能最短的时间内给我带来最大的价值？’”